计划、目标和战略
陈敏昭
俗话讲：凡事预则立，不预则废。从广义上说，“预”也就是“计划”。计划是在决策所确定的目标、方向和原则的基础上进行的。决策是计划的灵魂，计划是决策的展开和具体化。管理的计划职能在现代管理中具有无可比拟的重要地位和作用。在现代社会中，无论是组织还是个人，无论是工作还是生活，都会经常遇到“计划”问题。
[要点] 计划概谈；目标与目标管理；战略管理
§1、计划概谈
[要点] 计划的内涵、特点和作用；计划的分类认识；做计划的步骤；
一、计划的内涵、特点和作用
1、计划概念
所谓计划是指为实现已定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力作出的设计和谋划。计划有广义与狭义之分。广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况等整个计划工作的全过程。狭义的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为决策目标的实施做出具体地安排。这里所讲的计划主要是狭义的计划，也就是通过计划的编制，合理地安排组织内的一切具体管理活动，有效地利用人力、物力和财力资源，以期达到决策目标的实现。
计划是管理中的一项重要功能，它与决策的关系十分密切。通常认为，决策是计划的灵魂，计划是决策的具体化和落实。决策功能的使用是确定未来活动的目标、方向、和原则，以及为实现目标在整体上必须采取的程序、途径、手段和措施。但是，决策总是勾勒了未来行动的大致轮廓，远远没有达到周密设计的程度。决策确定的目标能否实现？决策选择的方案能否实施？在决策和决策之间还需要有一种管理功能作为桥梁把它们彼此衔接起来。计划功能就是起了这种桥梁作用。计划功能的使用是在决策所确定的目标、方向和原则的基础上，使决策方案具体化。在管理活动中，管理者通过一系列的计划管理活动，对决策目标进行分解、计算，并拟定实施目标的步骤、方法和策略，以期合理地安排人力、物力和财力资源，调动各方面的积极性，迅速有效地达到决策目标。可以说，计划是决策的延伸，是拟定了一条通向决策目标的具体途径。显然，管理活动离不开周密详细的计划，计划是决策实施的有力保证。
2、计划特点
计划作为一种管理功能，其特点是明显的：一是目的性：任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。计划的目的不时为了计划而计划，而是为了实现组织的目标。因此，每项计划以及所有派生计划的目的都是为了完成组织的目标。计划工作的一个重要功能就是把今后的一切行动都集中于目标上来，预测并确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向前进。因此，计划一定要紧紧把握住组织的目标，不能凭主观现象，也不能空洞无物，使之成为可有可无的形式。
二是计划的普遍性：计划的普遍性包括两方面的含义:一方面计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能，不论是处于哪一层次的管理者和哪个部门的管理者，都需要制定计划。尽管各级管理人员在组织中的地位、职责范围不同，其计划的影响和重要性也不相同。但是所有管理人员都要做计划工作， 这是普遍的。另一方面计划渗透到各项管理工作之中。 在管理活动中，不管是组织工作、领导工作，还是控制工作， 都要根据已制定的决策来安排具体的工作计划。计划确定了以后，如何贯彻和执行计划,可以说直接关系到管理工作的绩效。
三是计划的适应性：计划作为决策的展开与具体化，应该尽可能地保持稳定。这样才有助于计划执行者卓有成效地开展工作，保证决策目标的实现。但是，计划本身并不是一成不变的。由于影响客观事物发展变化的因素复杂，而且具有不确定的性质，也使计划常常面临着发展变化的多种可能性。因此，在制定计划时一般不能满打满算，要留有充分的余地，使计划能够灵活地适应变化着的客观环境。另外，也需要在计划期内，随着计划目标有关的一些因素的发展变化，也需要不失时机地对计划进行修订和调整，使计划始终保持适应性。
四是计划的经济性：计划经济性是指计划要讲究经济效益，计划的经济效益一般用计划的效率来衡量。计划的效率是指实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有消耗之和的比例。也就是制定和执行计划时所有产出与所有投入之比。计划的投入与产出之比既包括经济方面的利益和损耗，又包括非经济方面的利益和损耗。如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的效率就很低，因而不是一份好的计划，计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。一个科学的计划常常可以带来巨大的经济效益和社会收益。相反，一个错误的计划也往往会造成巨大的损失。因此，在制定计划时，那种既不考虑“投入”，又不考虑“产出”的作法是完全错误的。
3、计划作用
计划作为管理的一项基本职能在管理活动中有着重要的地位，在一切人类社会活动中，我们都可能看到计划的作用，即使在原始社会中，在收获和贮藏等活动就包含着计划的内容。当然，真正把计划作为管理的一项基本职能用到管理活动中来，是在资本主义社会。因为，资本主义的社会大生产使社会分工与协作的程度空前提高，生产规模不断扩大；组织与组织之间的联系更加紧密，每一个社会组织的活动不但受到内部多种因素的影响，还要受到外部环境的制约。一个组织要在复杂多变的环境中生存和发展，就需要科学地制定计划，协调与平衡各方面的关系，不断地适应变化了的形势，寻找新的生存与发展机会。因而，计划在管理中的地位日益提高。
早在19世纪，美国著名的管理学家泰罗在推行他的科学管理理论时就指出，计划作为管理的职能之一是整个管理活动的核心。他把计划与执行加以区分，认为编制计划是管理人员的工作，而执行计划的工作应由非管理人员去完成。法国管理学家法约尔具有同样的思想,他在《工业管理和一般管理》一书中分析管理功能的五个方面时，首先就强调了计划的重要性。在现代社会，科学技术迅猛发展，生产技术日新月异，一个以知识创新为基础的知识经济时代已经到来，计划在管理中的地位越来越重要。同时现代社会经济的发展也为现代管理工作增添了新的内容，一些新的计划理论相继产生。如现代学者普遍认为，管理人员不但要编制计划，而且还要参与计划的执行。在计划实施的不同阶段，根据计划执行反馈的信息和客观环境的变化，及时地修订计划，使其更加符合实际。因此，他们提出了计划必须定期修订、补充并“滚动”发展的理论。在计划编制上，一些新的计划编制方法和技术，如系统分析技术、目标管理技术、预测技术、计划评审技术等被广泛地运用，从而大大提高了计划的科学性。
在现代社会中，无论是组织还是个人，无论是工作还是生活,都会经常遇到“计划”问题。作为一个国家，要协调社会经济的发展，合理确定社会各个系统之间的关系，需要编制国家计划；作为一个企业，要实现经济利益最大化，需要制定产品开发计划和销售计划；作为一个家庭，为有效利用家庭经济资源，需要制定家庭收支计划；作为个人，要进行日常活动，也需要事前安排和计划。计划作为管理的最基本职能，在管理中具有重要的作用。
计划有利于管理者进行协调和控制：现代社会是一个繁杂的有机整体,任何一个部门和环节出了问题就有了可能影响到整个系统的有效运行。计划作为组织共同行动的纲领和指南,为 管理者的管理活动提供了行动和依据。计划确定了组织的活动方面，明确了具体的目标和任务，便于管理者协调各部门的工作,进行合理的分工与合作,指导管理活动按计划有步骤地进行。另外,计划介于决策与组织、控制之间,也有其独特的地位。计划不仅是组织实施的纲领,而且与控制功能紧密相连。计划使管理工作的目标、措施、步骤、时间要求更加明确，实际上为管理工作提供了一个“定盘星”和检查的标准。管理者可以通过计划对管理活动进行控制，检查实际执行情况与计划之间的差距，并及时进行调整，达到控制的目的，从而保证目标的实现。
科学合理的计划能够提高工作效率：计划的一项重要任务就是使组织各部门的工作能够统一协调、井然有序地展开，这就消除了不必要的活动所带来的浪费，避免了在今后的管理活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。从而有助于用最短的时间完成工作任务，减少迟滞和等待的时间，提高工作效率。计划还根据各个部门的实际情况进行合理的分工和协作，减少各部门工作的重复和闭门造车的现象，使组织的各项资源能够得到充分地利用，产生巨大的组织效应，在整体上极大地提高组织的工作绩效。此外，由于有了计划，可以把组织成员的注意力集中于目标，形成一种协同力量，团结和鼓舞组织成员为实现目标而奋斗。
完善的计划能够弥补情况变化所造成的损失：计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性。计划工作的意义就在于根据过去和现在信息，预测未来可能发生的变化，尽可能地把握事物的发展趋势，并在科学预测的基础上制定相应的补救措施，最大限度地提高计划的科学性。计划作为预测未来变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段，可以帮助管理者对未来的管理行动可能出现的局面或遇到的问题有更清醒的预见和认识，便于管理者胸有成竹地迎接未来的机遇和挑战，而不至于事到临头才仓促上阵，甚至手忙脚乱，不知所措施。同时，计划通过科学的预测，还可以帮助管理者在需要的时候对计划做出必要的修正，采取一些补救措施，将风险减少到最低程度，弥补未来情况变化所带来的损失。
二、计划的分类认识
1、计划的形式
不少人思想上都存在着这样一种观念，计划只包含着预算和规划。这种观念是片面的。现代管理学理论认为，组织中开展的一切以未来为工作内容的管理活动都可以称之为计划工作。同理，这样工作的形式化结果也就是计划形式。在一个组织中，常见的广义的计划形式有：
宗旨：社会赋予组织的基本职能、基本使命，它要解决的是一个组织是干什么的和应该干什么的问题。不同的组织有不同的宗旨。宗旨不是目标。它是拟订、明确目标的最高原则。一个组织必须有明确宗旨，最高管理层应牢记本组织的宗旨，并将宗旨灌输到每一个员工的头脑中去，贯彻到计划的制定和执行过程中去。
目标：是宗旨的具体化，表现为组织在计划期内要追求的结果。目标通常由一系列指标来体现。经济组织的目标常用利润、产量、产值、利润率、成本等来表示。在一个书面计划中，组织要实现的目标常常有一组，它们构成一个由总目标领导的目标体系。如管理学家所说的，组织计划中的目标是分等级层次的，并且还会形成一个网络。由于目标的层次特性和网络特性，保证各级目标、各部门目标之间的协调统一是计划工作要予以充分注意的。
策略：是计划的指导方针和行动方针。它表现为在计划中明确重点、程序；为计划提供基本原则；为考虑问题、采取行动指明统一思想的方向和必要的框架。比如企业是以大批量单一品种、低成本为生产原则还是以小批量、多品种、供应齐备为生产原则？它们就是企业生产和销售中可选择的两种不同的策略。策略不是孤立的而是为实现组织的宗旨和目标服务的，同时又为重大政策和各种规则提供原则。
政策：是一个组织行动的所定方针，它是一种用方案表述的计划，主要作用是保证组织的沟通、规定行动的方向和范围，明确解决问题的原则。如对公司来讲，其“政策好比指路牌，它规定必要的，并为公司董事会或执行委员会所认可的活动范围。一个组织中的决策可能是多种多样的。如一个企业需要制订招聘员工的政策，提级增薪的政策，鼓励职工提供合理化建议的政策，企业在市场上的价格竞争政策等等。”之所以将组织制订的政策也归入计划职能之中，是因为政策的目的也是着眼于未来。组织需要制订某一项政策的起因是因为当前出现了某种问题，但其作用则是为了应付未来再发生诸如此类的问题。如果不是着眼于未来那就只是解决当前问题的方案，而不是政策了。
程序：也是一种计划，它规定如何处理未来活动的例行方法。程序只是指导人们去如何采取行动，不是指导去怎样思考问题，它详细地说明在组织活动中，人们必须准确地按照某种既定的方式去完成某种活动。程序的实质是对所要进行的活动规定的时间顺序。在组织中处处存在程序，并且还是多处多样的。不同的工作需要不同的程序。如在股份公司中，董事会的决策程序就不同基层管理人员所遵循的程序。一般来说，越到基层，所规定的工作程序也就越细，数量也就越多。原因就是基层工作大多是执行性的工作，程序化决策最为常见。
规则：规则同样是计划，它同其他类型计划一样，是从各个备选方案中选定的要采取的行动。用管理学家孔茨的话来说，规则往往是一种最简单的计划。在很多情况下，规则、政策和程序三者很难区分开，因为它们共同构成组织的制度，都隐藏在制度之中。西方管理学家认为，规则与指导行动的程序有关，但它不说明时间顺序。实际上，可把程序看作是一系列的规则。然而，有些则却是程序所不能包括的，如在防火要求很高的企业中，“禁止吸烟”的规则就与任何程序无关。但企业关于审批购货单的程序，其中就包含了某些规则，如大数额的订货单需要当天送主管副经理审批的规则。管理程序中所包含的这些规则是不允许随意违犯的。规则的本质就是在于它反映了是否采取某种行动的管理决策权限。不准确地说，规则是划分权力的计划。规则与政策的主要作用是指导人们在决策时如何考虑问题。规则则是在执行决策的区别在于政策时起指导作用，人们执行规则一般没有自由度，而政策则给人们较大的自由度。
规划：是最常见、最典型的计划形式，在一个规划中，组织的宗旨、计划期内要实现的目标、实现目标要采取的策略、执行策略需要遵守的政策、程序、规则等都将得到体现。也正因为如此，许多人将规划与计划等同起来。事实上，规划不能与计划等同。它只不过是一种综合性的计划形式而已。规划的具体形式和内容弹性较大。如有的规划仅是粗线条的轮廓，或只是定性的基本原则体系；有的则十分详尽，许多目标都已数量化、具体化、明确化。所以，人们也常将以粗线条勾画未来发展轮廓的设想称之为规则，如通常称之为战略规则的那一种规则，而将比较详尽的规划称之为计划。从计划管理工作的角度来看作这种区分也是有作用的。
预算：是对组织活动从经济核算的角度开展的计划。预算通常是用数字表示出来的。任何组织活动都需要付出代价。用经济学语言来说就是需要成本的。经济性是人们对工作进行计划的客观原因之一。尽可能地节约支出，求得最大的投入产出效益是每个管理者努力的目标。所以说，预算是一切组织中最重要的计划之一。组织不仅需要预算，而且预算还必须做到科学、可行、合理。与其他计划形式比较起来，对预算的要求更加严格一些，因为每一个组织都需要合理地利用自己的经济资源。所以，每一个组织都要做好预算工作。
通过上述讨论，对众多的管理者来说还要转变计划观念。因为长期以来，很多人只将预算式的计划看作计划的唯一形式，而将程序、规划、策略等不视作计划。如果这一观念不转变，是不利于做好计划管理工作的。如一些企业和其他组织将完不成计划当作一件重要的事情来对待，但把违反程序，不遵循程序当作很平常的事情。显然这是与科学的计划管理要求不相符的。
2、计划种类
计划的种类是各种各样的，可以按照不同的标准进行划分。比较普遍的是按照制定计划的组织层级、计划规划的时间、计划的约束力和计划的对象来分类。
高层计划、中层计划、低层计划：这是按照制定计划的组织在管理系统中所处的层级地位来划分的。高层计划是由组织高层领导机构制定、并下达到整个组织执行和负责检查的计划。高层计划一般是总体性的，是对整个组织的全局在较长一段时间内所要达到的目标而作出的关于未来行动的总体设想和谋划,它构成整个组织战略构思和长时期的行动纲领。这类计划一般具有构思宏大、眼光深远、认识超前等特点，同时也较为抽象和稳定。
中层计划是中层管理机构制定、下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计划。这类计划着眼于组织内部各个组成部分的定位和相互关系的确定，规定着基层组织和组织内部各部门在一定时期内的工作任务。中层计划从属于高层计划，并指导低层计划，它具有稳定性和现实性。
低层计划是基层执行机构制定、颁布和负责检查的计划。低层计划一般是执行性计划，是对管理系统局部在近期所要达到的现实目标所作的具体设计和谋划，它构成组织成员具体行动的说明书。低层计划的制定必须以高层、中层计划的要求为依据，保证高层、中层计划目标的实现。同时还应在高层、中层计划许可的范围内，根据自身条件和客观情况的变化作出灵活的安排。因此，这类计划具有构思细微，认识实在的特点，一般转为具体和易变。
高层、中层、低层计划是相对而言的，后者一般是前者分解的结果，前者则是后者的纲领和综合。大致说来，当较高层级计划已制定以后，较低层级要分析高层计划对自己这一层级的要求,将这一要求作为本层级整体目标。根据整体目标的要求和自己层级的实际情况来制定本层级的分支目标和计划。显然，较低层级的计划是较高层级计划的落实和保证。
长期计划、中期计划、短期计划：这是按照计划规划时间的长短来划分的。长期计划的期限一般在10年以上，是组织在较长时间内的发展目标和方向。它属于纲领性和轮廓性的计划。由于计划的期限较长，不确定因素较多，有许多因素人们事先也难以预料，因此，长期计划一般以综合性指标和重大项目为主，还必须有中、短期计划来补充。把计划目标具体化。
中期计划的期限一般为5年左右,它来自组织的长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制。由于规划的期限较短。可以比较准确地预测计划期内各种因素的变化及其影响。因此，中期计划的内容比长期计划更为详细和具体。它既赋予长期计划具体内容，又为短期计划的编制提供了基本框架，具有衔接长期计划和短期计划的作用。
短期计划的期限一般在1年左右,以年度计划为主要形式。它是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的工作任务和措施的计划。短期计划由于时间比较短，各因素容易预测。因此，计划的比较详细和具体。它通常对执行计划的人力、财力、物力等资源做出具体的分配，从而为检查计划的执行情况提供了依据，保证了中、长期计划的落实。
长期、中期、短期计划在时间上的要求是相对的,在不同单位可能不同。而且，它们之间也是相比较而存在。二者的关系是：前者是后者计划制定的原则和框架，后者是前者的具体化和实施。长期计划比较宏观，弹性大一些,短期计划则比较微观，内容要求详细和具体。中期计划介于长期计划和短期计划之间，既有宏观的一面，又有微观的一面，主要起到长期计划和短期计划的协调；衔接作用。长期、中期、短期计划有机协调和相互配套，是计划目标得以实现的保证。
指令性计划、指导性计划：这是按照计划对执行者的约束力来划分的。指令性计划是由上级部门下达的具有行政约束力的计划。它具有强制性、权威、行政性和间接市场性的特点，指令性计划一经下达，计划执行单位必须坚决遵照执行，并尽一切努力保证完成计划。同时，上级部门对于完成指令性计划所需要的人力、物力、资金等也要给予充分的保证，为完成指令性计划创造必要的条件。由于下级部门对指令性计划没有选择的余地，市场机制对计划的影响主要是通过行政权威发生作用的。因此，指令性计划的范围不能过宽。指导性计划是由上级主管部门下达的起导向作用的计划。 它具有参考性、灵活性和调节性的特点。指导性计划下达以后，各单位可以根据本单位的实际情况，决定可否按指导性计划工作。这种计划不是采取行政命令的方式强迫下级单位执行，而是一种弹性的控制方法。为了促使计划执行部门按照指导性计划进行工作，上级部门通常采用价格、税收、金融信贷等经济杠杆来进行调节，对完成指导性计划任务的给予某种优惠待遇。此外，上级计划制定部门还可以通过其他诱导方式鼓励下级部门执行指导性计划。在市场经济条件下，国家社会经济的发展既离不开指令性计划，也离不开指导性计划。两种计划形式在不同的范围发挥着不同的作用。一般而言，大宏观经济管理中，计划起战略性、调节性、政策性作用，可以多运用指导性计划的形式。在企业微观经济管理中，计划起着指挥性、强制性的作用，可以多运用指令性计划的形式。
综合计划、局部计划、项目计划：这是按照计划的对象来划分的。综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划。综合计划涉及的对象比较广泛，关联到整个组织和组织中的许多方面。它一般与局部计划相对应。由于综合计划牵涉到多个目标和多方面的内容，在编制综合计划时，要进行全方位，多角度思考，分清主要目标和次要目标的关系，分清各项工作任务的轻重缓急,为局部计划、项目计划的编制提供标准和依据。 局部计划是指限于指定范围内的计划。它是在综合计划的基础上制定的,是综合计划的一个子计划。与综合计划相比较而言，局部计划涉及的对象比较单一，其目标一般是综合计划整体目标中的子目标，计划的内容专一性较强。编制局部计划首先要研究综合计划的内容，根据综合计划对本部门、本领域的要求，确定局部计划的目标和内容，由于综合计划中包括多个局部计划，各局部计划还要协调好相互之间的关系。 项目计划是为完成某一特定任务而制定的计划。项目计划的内容专业性较强，目标比较明确。项目计划既可以包括在局部计划之中，又可能单独设立。作为局部计划的一个组成部分，项目计划是局部计划的进一步分解和落实；作为单独设立的项目计划又往往与综合计划相关。由于组织结构的组成要素复杂，某些组成要素或一般要素在某些情况下就可以设立单独的项目计划。项目计划的这一特点决定了项目计划要在局部计划或综合计划的指导下,结合某一特定任务的实际情况而编制。
三、做计划的步骤
无论是编制大型的计划还是小型计划，都要遵循一定的程序和步骤。
1、描述宗旨
计划起源于组织的使命和宗旨，由于以下两种情况，使得对宗旨的描述至关重要。一是部分组织没有明确的宗旨，界定并描述组织的宗旨成为计划工作的重要内容。这通常出现在新创办的组织或处于重大变革时期的组织计划工作中；二是有既定宗旨，需要的是正确地理解组织的宗旨，并将其贯彻到计划的制订和实施工作中。在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及多种多样的相关利益群体，让与计划的制订与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这对于计划的快速有效实施将十分有利。
2、评估状况
对组织的当前状况做出客观、恰当的评估，是制定和实施计划工作方案的前提。评估主要是对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析。不过，对于那些局部的作业性质的计划工作，往往并不需要特别复杂和综合的内外部环境分析。但即使如此，也要对内部的资源与外部关系作出基本的判断。与此同时，还应分析组织的外部关系，如与供应者之间的关系、与顾客之间的关系、与银行等公共群体之间的关系等。分析外部关系可展示出计划工作必须予以关注的潜在机会和限制因素。
3、确定目标
目标是组织期望达到的最终结果，在这一点上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。企业目标指明主要计划的方向，而这些主要计划又根据反映企业目标的方式，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。
4、确定前提条件
把握和利用关键性的计划前提条件，有助于编制计划人员取得一致意见。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。这里要特别指出的是，凡承担编制计划的每个人，越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业组织的计划工作就越加协调。然而，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设是不切实际的。因此，前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键性作用的、或具有策略意义的假设条件，也就是说，限于那些对计划的贯彻实施最有影响的假设条件。
5、制定计划方案
计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，通过它可以清楚地告诉企业管理人员和员工要做什么、何时做、由谁做、何处做以及如何做等问题。编制计划时，没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，但更加常见的问题并非是寻求过多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最为合理的方案。
6、评价备选方案
这一步是根据前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价所得出的结论，一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多可考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。由于存在这些复杂因素，我们将借助于运筹学、数学方法和电脑计算技术等目标评价方案，这对于可供选择方案的评估是有帮助的。
7、挑选可行方案
这是采用计划的关键一步，也是做出决策的紧要环节。有时候，可供选择方案的分析和评估表明两个或两个以上的方案是合适的。在这种情况下，管理人员在确定首先采取的方案的同时，可以决定把其他几个方案作为后备方案，这样可 以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。
8、制定辅助计划
辅助计划就是总计划下的分计划。例如：一个企业组织发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等等。总计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总计划的基础。
9、.编制预算
这是计划工作的最后一步，即把计划转变成预算，使之数字化。企业的全面预算体现收入和支出的总额，所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债项目的预算。如果预算编得好，则可以成为汇总各种计划的一种手段，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
四、编制计划的方法
计划的编制不仅要按照一定的原则和步骤，而且还要采用一些合适的方法。在实际工作中，常用的计划编制方法有以下几种：
定额法：是运用经济、统计资料和技术手段测定完成一定任务的资源消耗标准，然后根据这一标准来制定计划的方法。定额法也称定额换算法。采用定额法首先要确定一定的资源消耗可以完成多少工作任务，从而得到一个标准，即定额。这一标准可以根据有关部门的规定来确定，又可以根据在正常情况下，实际已经达到的工作量来确定。然后将这一标准作为计划指标来制定整个计划。例如，某企业准备编制生产计划,需要先了解上年度每个职工、各个车间所完成工作量的情况,再将此作为定额标准来编制企业的生产计划。定额法通常用于核算人力、物力、财力的需要量和设备、资源的利用率。
比较法：是对同类计划问题在不同时间、不同空间所呈现的不同结果进行比较分析，以便总结经验教训，掌握客观规律，指导现今计划制定的方法。这种方法常被用于进行计划分析和论证。不同国家、不同地区在不同时期制定计划所取得的成功经验与教训，可以成为今天编制计划的重要参考。比较法的运用范围比较广泛，既可以将国家与国家、地方与地方、单位与单位、专业与专业、项目与项目进行比较；又可以将计划目标、政策措施、实施方案、行动步骤进行比较。不但要比优劣得失，还要比影响优劣得失的主客观条件。通过比较分析，可以吸收一些成功的经验，避免走弯路，取事半功倍的效果。在运用比较法时要注意同类计划诸多因素的可比性问题，切忌简单类比，或生搬硬套。那种只顾一点不及其余，或者不顾客观情况的变化机械类比的做法都是不可取的。
整体综合法：是在系统分析的基础上，对计划的各个构成部分、各个主要因素进行全面平衡，以求系统整体化的—种方法。整体综合法把任何一项计划都看成一个整体，它不追求局部和单项指标的最优化，而是追求整体功能的最佳发挥。为了使整体功能得到最佳发挥就要协调好计划各部门、各要素之间的关系。因此，整体综合法的关键是按照统兼顾的原则，采用定性或定量分析的方法，科学确定计划各部门、各要素的指标，使其前后一致、左右平衡、结构完整。运用整体综合法，一定要经过严密的逻辑思维，平衡好各方面的关系，一些能够量化的指标要尽量量化，如建立便于计算的计划图解模型或数学模型，经济计量模型等。在系统分析综合平衡的基础上制定的计划才能保证取得整体优化的功效
滚动计划法：是一种动态编制计划的方法。它不像静态分析那样，等计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。依据此方法，对于距离现在较远的时期的计划编制得较粗，只是概括性的，以便以后根据计划因素的变化而调整和修正，而对时期较近的计划要求比较详细和具体。,滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划, 体现了计划的动态适应性。而且, 它可使中长期计划与年度计划紧密衔接起来。 滚动式计划法还可用于编制年度计划或月度作业计划。采用滚动式计划法编制年度计划时，一般将计划向前推进一个季度，计划年度中第一季度的任务比较具体，到第一季度末，编制第二季度的计划时，要根据第一季度计划的执行结果和客观情况的变化以及经营方针的调整，对原先制定的年度计划做相应的调整，并在此基础上将计划期向前推进一个季度。采用滚动式计划法编制月度(分旬)计划，一般可将计划期向前推进10天，这样可省去每月月末预计、月初修改计划等工作，有利于提高计划的准确性。
投入产出法：是一种应用广泛的计划编制方法，在一定经济理论指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系，特别是研究和分析国民经济各个部门或各种产品的生产与消耗之间数量依存关系的经济教学方法。这种方法是进行各种经济活动分析，加强综合平衡，改进计划编制方法的有效工具。在投入产出表中，所谓投入是指社会在组织物质生产时对各种原料、燃料、动力、辅助材料、机器设备以及活劳动等的生产性消耗。所谓产生，是指生产出来的产品数量及其分配去向。因此，投入产出法是通过编制投入产出表，建立投入产出数学模型来反映国民经济各部门、再生产各环节间内在联系的一种方法。
投入产出分析的基础是投入产出表。投入产出表可根据不同的标准进行分类：①根据表中所包括的内容,可分为产品投入产出表、劳动投入产出表、固定资产投入产出表及某些特殊用途投入产出表（如能源投入产出表）等。其中，产品投入产出表又可按产品的不同形态分为实物型投入产出表和价值型投入产出表。②根据表所包括的不同范围,可分全国的、地区的、部门的、企业的投入产出表。③根据表的不同用途，可分为报告期的投入产出表（统计表）与计划期的投入产出表（计划表）。④根据表内是否包括时间变化因素，可分为静态投入产出表（模型）和动态投入产出表（模型）。⑤按核算体系的不同有 SNA（国民核算体系）的投入产出表和MPS（物质平衡表体系）的投入产出表。
§2、目标与目标管理
[要点] 目标概说；目标的性质；目标的分类；目标管理。
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。目标管理是管理大师彼得·杜拉克1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
一、目标概说
目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果。比如，某一地区在某一计划年度，人口出生率控制在千分之几，某一公司在某一计划年度计划完成多少利润，都是其组织的奋斗目标。可见，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的和任务，而这些目的和任务也包括时间的限制。
一个组织的存在是从属于一定的目标，或者说，任何一个组织都必须有着明确的既定的目标。而管理部门只有努力取得实现目标的成果，才能满足有关外部环境对它的期望。因为，任何一个组织，作为社会中一个有意义的存在体，都应有其一定的宗旨。这个宗旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或者组织应履行的社会委托给它的任务。而宗旨需要通过具体化为一定的目标才能成为行动的指南。目标是通过计划工作来确定的，它为了指明所要达到的目的，在数量上和质量上都有一定的要求。而且常常由一系列具体的指标组成的。对管理人员来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就的标准。因此，组织的首要任务是使组织目标明确化和具体化，从战略的角度确定实现组织目标的活动领域、内容、对象和时限等。
目标是由组织的性质所决定的。不同的组织有着不同的宗旨，自然也会有其不同的多个目标。在这个多个目标中总存在着表现其组织本质的主要目标。或者说组织的主要目标通常是由若干子目标所支持的。所以，组织目标是多样性与单一性的统一。所谓单一性，是指组织必须有一个明确、贯穿于组织的各项活动之中的统一目标；所谓多样性，是指组织目标总是许许多多具体的目标构成的一个网络体系。
目标是一个复杂多样的目标体系，在纵向表现为具有多个层级，在横向上则表现为一个相互联系着的目标群。之所以把组织中各个类型、各个层级的目标说成是一个目标网络体系，是为了说明一个组织的目标是由目标与目标之间的左右关联、上下贯通、彼此呼应、融汇为一的整体。也就是说，组织的目标不仅在静态的意义上是由各个类型和各个层次的目标构成一个体系，而且在动态的意义上是相互联系、相系促进、相互支持、彼此协调的。
二、目标的性质
目标的基本性质可以概括为以下几个方面：
客观性：组织目标是由人制定的，但在制定组织目标时，并不是随意的，而是根据组织存在与发展客观要求来制定的。因为，社会是由组织组成的，组织的存在从属于社会发展的客观需要。任何一个组织的目标都必须合乎社会发展的要求，这一点是组织存在的合法性所在。否则，组织就会失去存在的合法性。所以，社会发展的客观需要决定了组织存在的客观性。管理者在制定组织目标时需要从社会发展的客观需要出发，在认识和把握组织目标时，也同样需要站在社会发展的客观需要的角度上。
层次性：从组织结构的角度来看，目标形成一个有层次的体系，从广泛的社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。为便于对目标层次的理解与把握，我们把企业组织目标归纳为三个基本层次：第一层次为社会层，即企业组织满足于社会发展和市场需要的目标。如企业要以合理的成本为社会提供所需产品和服务，创造更多的价值；第二层次为组织层，即企业组织和专业系统自身发展的目标和策略。例如，某生产汽车的企业为进一步扩大市场占有率，确定设计、生产和销售可靠的、成本低及节能型的各种汽车的目标，并将包括关键成果领域在内的目标更加具体化，如一定时期内的投资收益率、产品生产率等，这些目标还要进一步转化为公司、部门或小组的目标；第三层次为个人层，组织最低层即个人的目标，例如收入分配，专业技术水平、业绩成就等。
多样性：不论是组织或个人，所确定的目标往往是多个而非单一的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。除了主要目标外，还有次要目标。另外，在目标体系中的每个层次, 也会有多个具体目标。但一般认为，过高的目标会使得执行的组织或个人应接不暇而顾此失彼。因此，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要目标。同时，对各个目标的相对重要性和完成时间序列做出合理的划定是非常有必要的。任何情况下，目标的数目要取决于管理人员本身能做多少，能分派给下属人员做多少，从而使管理人员有效地分派任务，监督和控制任务。
网络性：一个组织由许多部门、许多人组成的有机整体、从上到下、从左到右, 组织的各种活动都是相互联系、相互促进、相互制约的。所以,反映活动的计划目标也必然形成上、下沟通，左、右衔接的网络体系。所以,主管人员要很好地研究各种目标之间的关系,使各种目标互相衔接，彼此协调，才能保证组织活动的高效率、高效益。
时限性：由于目标是一定时期内所要达到的预期成果，所以有一个时限的问题。如果没有“一定时期”的时间约束条件，目标就失去了存在的意义，所以，任何目标都有时限性。从时限的长短标准来考查目标，人们把目标分为长期目标和短期目标。但无论长期目标还是短期目标，都有一定的时限的，只不过它们的时限长短有区别而已。长和短是相对的，一般来说，短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，一环接一环地去组织实施的。在长期目标的组织实施中，实施年度的短期目标应该是全面而具体的。长期目标和短目标之间的关系是一个整体关系，长期目标是纲，短期目标是目，纲举目张。为了使短期目标有利于长期目标的实施，必须对短期目标的实施作细心安排，并汇总成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑,是否协调一致，是否符合总目标的要求，是否切实可行。
可考核性：目标的可考核性是从量化角度提出来的。因为，一般说来，可以把目标分为定性目标和定量目标，定性目标的考核比较困难，而定量目标考核要容易得多。所以，使目标具有可考核性的最简便方法就是使之定量化。在现代管理中，大多数的目标是属于定量目标之类的。因此，对执行者的业绩考查是比较容易的。但是，我们也需要指出，有些目标是不宜用数量表示的。因此，硬性地把一些定性目标数量化和简单化，对管理工作也是不足取的。而且，在组织的活动中，定性目标也是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多，尽管确定性目标是十分困难的，但任何定性目标都与其他相关的定量目标有一定的联系。因此，从全局上、整体上、宏观上看，定性目标也是可以考核的，最起码可以对它进行间接考核。
三、目标的分类认识
由于目标具有不同的属性，从而使得目标表现出不同的对应类型，如主要目标和次要目标，控制性目标和突破性目标，长期目标和短期目标，明确目标和模糊目标，定量目标和定性目标等。
1、主要目标和次要目标
为企业三个最为重要的目标同时存在，相辅相成，缺一不可。某种程度上它们是所有企业的最终目标。围绕总目标企业通常还要在以下方面设立目标，即：①市场地位；②创新与技术进步；③生产率；④物资和财力资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度。⑧社会责任。
次要目标是有助于实现主要目标的目标。比如营销目标作为次要目标，追求的是确保产品设计能够始终迎合顾客的需求而使顾客重复购买。它与企业的总目标是一致的，也是主要目标所必需的。同样，如人事目标作为次要目标，追求的是创造良好的工作环境以使企业人员调整率低于2%。生产目标则追求最大限度的降低生产的次品数量。每一个次要目标都贯穿在企业的经营中，并有助于总目标的实现。然而，并非目标越多越好，相反，应当尽可能减少目标的数量，尽量突出主要目标。
2、控制性目标和突破性目标
控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。美国可口可乐公司由于拥有世界性专利，在20世纪60年代前一度以生产单一口味的品种、单一标准的瓶装和统一的广告宣传作为其产品设计和营销的目标和手法，长期占领了世界软饮料市场；而我国第一汽车制造厂在20世纪80年代中期以前的长时间内，也是以生产单一规格、单一车型、单一颜色、单一价格的“解放”牌汽车，行销全国。以上两例的生产经营战略都是采取的控制性目标。
突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。例如,某企业产品的废品率在15％左右，在计划中要提高工作质量，使废品率降到10％。这个10%就是突破性目标。
3、长期目标和短期目标
将目标分为短期目标和长期目标是相对时间跨度而言。一般来说，时间跨度达５年以上的目标称为长期目标。由于长期目标历时较长，中间发生的变动因素很多，因此，随着时间的推移，长期目标在实施过程中会不断进行调整。短期目标通常是指一年以内要求达到的目标。
短期目标是长期目标的基础, 任何长期目标的实现必然是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先，应使长期目标与短期目标之间形成一个整体关系，否则，可能导致产生相悖的效果。例如，生产管理人员为了降低维修费用，可能疏忽为保持机器良好运转所必需的费用。最初,机器的损坏并不明显，但是，以后修理费用可能花得更多。因此，为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致和是否切实可行。
4、明确目标和模糊目标
从管理的角度讲，目标应当越明确越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。例如，一大型企业制定的三年内要达到的利润的绝对额或投资报酬率、销售额及雇员数量等方面的增长，本企业销售额与行业全部销售额的比重即所占市场份额等目标，这些都是明确目标，便于有效执行。但任何事情都有其另一面。当不能没有目标，又不宜规定具体目标时，我们不妨提出一种模糊的目标，这样也许效果会更好。联想集团总裁柳传志，1995年在联想集团产业发展报告会上阐述集团的发展目标时说:"我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，这是第一条最重要的目标;第二我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位;第三要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”这显然比明确规定的具体数字更为合理贴切。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。
5、定量目标和定性目标
人们有时必须回答这样的问题：“最终，我将如何知道目标已经完成？”要得出正确的答案，关键则在于其目标具有可考核性，并使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化，这种做法也是不科学的。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的。在政府机构，定性目标则更显重要。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标，使主管人员处于更有利更主动的地位。
任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。但有时定性目标要用可考核的评述来说明结果会更加困难些。例如，确立年内安装一个自动供水系统目标，但只说“要安装一个自动供水系统“却是一个不可考核的目标。但如果我们明确提出“在1999年12月31日前，生产部门要安装一个自动供水系统（有一定的指标），耗费不多于500个工作小时”，那目标完全可以计量了。此外,质量也可以根据实际供水数量和时间的多少做出准确的说明。
四、目标管理
1、目标管理的概念与特点
目标管理（Management By Objectires，缩写为MBO）是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效地实现它们。
目标管理（MBO）的特点主要表现在下面几个方面：A、明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联的。人们注意到在企业中目标技能的改善，会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里，普通存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。
B、参与决策。MBO中的目标不是像传统的设定那样,单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
C、规定时限。MBO强调时间性,制订的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，根本的是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。
D、评价绩效。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投人，并创造一种激励的环境。
2、目标管理的过程与步骤
从目标管理的过程来看，大致可分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
目标的设置：这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： ①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 ③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
实现目标过程的管理： 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
总结和评估：达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
3、目标管理的缺陷
在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 ③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
因此，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
§3、战略管理
[要点] 战略管理的重要性；战略管理层次；战略规划；战略实施。
一、战略管理的重要性
20世纪70年代以前，企业赖于生存的环境是一个相对稳定的环境，而且，当时制定长期计划的管理者们通常假设未来的时代将比现在更好，因此，面向未来的计划只需将过去的计划向前自然延伸，但是进入到70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化：环境变得越来越风云变幻，具体表现为科学技术日新月异，新技术、新产品层出不穷；市场需求变化日益加快，并朝多样化、个性化方向发展； 社会、 政治、经济环境复杂多变。面对着这样一个复杂多变、瞬息万变的环境，企业依靠过去那种传统的计划方法来制定未来的计划已经显然不合时宜了，而应该高瞻远瞩，审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，在此基础上规划出企业的生存目标。80年代，日本汽车业在国际市场上夺魁就是最突出的例子。在70年代出现了世界性能源危机，日本汽车厂家根据对国际市场的调查和预测，不失时机地选择了“轻便”、“节能型”、“小型”的汽车发展战略，击败了曾称雄世界的英、美等国，登上了世界轿车市场的霸主地位，而美国通用，福特、克莱斯勒“三大巨头”却在1980年亏损额高达42亿美元，克莱斯勒更是溃不成军，最后靠美国政府的“救助”才免遭破产厄运。
在风云变幻的环境中人们发现:效率并不完全等于效益,如果企业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。因此，对企业来说，战略的成功是最大的成功，战略的失败是最大的失败,企业要谋求长远的生存和发展就必须审时度势,准确地把握未来，制定出正确的战略计划。
1、战略计划
战略计划不同于长期计划，其区别在于：（1）战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划，如推出新产品、开拓新市场、开辟新财源等，它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗企业的各项主要工作。（2）战略计划是一个长远规划，但无具体时域，其制定也无固定的程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。（3）战略计划的制定只由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。（4）战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是企业本身，即如何使企业整体目标结构仍能长期保持协调和配合。
战略计划必须适应多变的、不可控的未来环境，计划中的事项必须要有充足的弹性，以使组织能够信心百倍地对付变幻莫测的环境。这种内在规定性决定了战略计划系统必须有以下几方面的内容：
A、对企业总体战略的说明。这包括三方面的内容：（1）什么是企业总体经营战略，包括总体战略目标和实现总体战略的方针政策；（2）为什么作这些选择；（3）实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。企业总体战略应是概括性的和非限制性的。
B、企业分阶段目标。一般需要对分目标进行尽可能具体与定量的阐述，它是保证总目标实现的依据。企业的分目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，它们都是达成企业总目标的具体工具。
C、企业的行动计划和项目。行动计划是组织为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。在战略计划阶段，这些行动计划常常是包括研究、开发及削减等方面的活动。各种行动计划往往通过具体的项目来实施。
D、企业的资源配置。资源配置是制定计划的基本决策因素之一。实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源，因此，对各种行动计划的资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。所有必要的资源，在尽可能的情况下应折算为货币价值，并以预算和财务计划的方式来表达。
E、企业的组织保证及战略子系统的相互协调。为了实现企业的战略目标，必须有相应的组织结构来适应企业战略发展的需求。由于企业战略需适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。另外，企业战略计划系统往往包括若干子系统，必须明确各子系统间接口处的管理和控制。
F、应变计划。有效的战略计划系统要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获取这种能力，就要有相应的应变计划作为保障，要看到各种可能条件在一定时间内都可能突如其来地发生变化。将应变计划作为整个战略计划系统的一部分，企业可以应付各种瞬息万变的环境，可在错综复杂的竞争中独领风骚。
2、战略管理
自1965年美国管理学家安索夫（H.I.Ansiff）的《企业战略论》一书问世以后，欧、美、日一些国家的企业开始时兴制定经营战略，以解决那些对企业成败有长期的、决定性影响的和带方向性的重大问题。但在此期间，企业工作的重心，放在战略规划本身的制定上，而对战略的实施及控制却重视不够。
1976年，安索夫在其著作《从战略计划走向战略管理》中，首次提出了“企业战略管理”的思想，后来，他又于1979年写了《战略管理论》一书。该书从企业战略计划在其实施阶段怎样才能获得成功人手,以环境、战略和组织三者为支柱，建立了企业经营战略管理的基本框架。
20世纪70年代末、80年代初企业界开始认识到企业经营战略的制定仅仅是经营战略管理工作的一部分，战略实施比战略计划、战略方案设计更为重要。企业的最高决策者应该重视战略制定和战略实施两个方面：在战略制定方面要注意战略的灵活性和适应性，使制定的经营战略能够适应环境的变化，更切合实际；在战略实施方面要注意调整企业内部结构以适应战略的实施，从而达到预定的企业总目标。这种新的战略观念的产生和被接受，使企业终于掌握了成功的奥秘。这方面最著名的成功的例子是，美国克莱斯勒汽车公司在企业界巨子李·雅科卡领导下，在濒临破产的情况下，由于成功地实施了所制定的经营战略而终于度过了难关，企业扭亏为盈且不断地发展壮大。
20世纪80年代以来，以西方工业发达国家为代表的现代企业管理的重心发生了新的转移。如果说，在50年代以前，企业管理的重心是生产，60年代的重心是市场，70年代的重心是财务，那么，80年代起重心转移到战略管理。这种重心的转移不是人为的或偶然的，而是现代社会生产力水平发展和社会经济发展的必然结果。具体表现为以下几个方面的原因：
第一，科学技术的飞速发展，使得任何一种科学发现或新发明转化为社会生产力的周期日益缩短,产品的生命周期缩短,国际市场上将不断推出小批量、附加价值高的新产品，从而使得生产设备和产品的更新速度大大加快。这一新的客观事实，促使任何一个国家或企业的领导人必须高瞻远瞩，具有发展战略观念，探索和预见未来发展可能带来的影响和挑战,并能做出正确的战略决策,以迎接和适应新的挑战。
第二，市场需求日益多样化。随着社会经济的发展和消费者收入水平的不断提高，消费者的需求日益向多层次、多样化和高水平发展。任何一个企业的产品，今天可能受到顾客的欢迎，明天也许就不再能满足顾客的需要。消费者需求的不断发展和变化，迫使企业更要着眼于满足潜在的和未来的需求，才能稳定地生存和发展。
第三，社会政治、经济形势复杂多变，时刻给企业的生存和发展带来新的机会和造成新的威胁。每一个企业必须预测到这方面可能发生的变化和影响，并随时能够作出应变反应。否则，就会陷入被动的局面。
第四，竞争是世界市场的本质特征之一，各国企业为使自己的产品在国际市场上站住脚，使生产中耗费的物化劳动、活劳动得到补偿，利润得以实现，激烈地进行着竞争。这不仅表现在不同发展水平的国家间在相关领域内的垂直竞争，如新兴工业国与发达国家之间就占领和发展技术密集型产业和高技术产业展开的激烈竞争，也表现在经济发展水平相同或相近的国家在相同产品、相同部门市场或替代产品市场的水平竞争，如美俄的太空技术、核技术竞争，美日的电脑、汽车等产品竞争。今天的国家和企业，不论是发达国家的，或是新兴工业国的，或是发展中国家的都毫不例外地面对来自明天的挑战，谁也不能绝对保证自己将成为未来利益的享有者，只有正确的经营战略决策才是唯一的保证。
第五，企业的生产经营规模日益扩大，范围和内容日益复杂。现代化生产的企业经营，已经从过去单纯抓生产和销售工作扩大到一个包括市场需求研究→环境条件分析→制订经营战略→开展科学研究→进行科技开发→深化产品研究→加强生产管理→改进包装运输→强化批发零售→全面市场服务→快速信息反馈等各个环节密切配合的动态循环大系统。企业的全部经济活动形成了一个从市场开始到市场终结的经济循环。其中的任何一个环节都不能出现脱节，否则就会产生“瓶颈”现象，使整个企业系统效益受到影响。
二、战略管理层次
企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，它至少可分为三个层次，即：公司层总体战略、职能单位层战略、经营单位层战略。这三个层次的战略是同从事多元化经营的公司组织机构相对应的。
1、公司层战略
如果一个组织拥有两个或两个以上的事业,那么它将需要一种公司层战略,公司层战略有时又称总体战略。这个层次的战略，它要回答下列问题：公司的使命及方针是什么？ 公司总体目标是什么？ 公司应该采取什么样的战略态度（进攻型、稳定型、收缩型）？ 应该有什么样的事业组合？ 各种事业地位如何？等等。
2、事业层战略
属于支持战略，即：在公司层战略的指导下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战略计划。 它要回答下列问题：为完成公司总体目标，本事业部门应该采取什么样的行动？
3、职能层战略
是职能部门为支撑事业层战略而制定的本职能部门的战略。它要回答的问题是，为支持和配合事业层战略，本部门应该什么行动，如果坎贝羹汤公司的饼干与砚事业部开发一种新产品，那么该事业部的市场营销部门就应该制定相应战略来配合这种新产品投入市场。
所谓战略管理是指对战略目标形成，战略对策的制定和战略方案实施的整体过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。它大致可分为战略规划和战略实施两个阶段。
三、战略规划
1、规定企业的使命
一个企业的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。（1）所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小T.J.华森 论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”
华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学：尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。二是我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。三是一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
有趣的是，在华森表述论这3条基本信念的20年后，该公司董事长卡里说:“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。”
（2）所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅耍在创业之初加以明确,而且在遇到困境或繁荣昌盛之时,也必须经常再予确认。例如，假定铁路公司过去就明确其宗旨是在运输业中建立稳定的地位（而不是严格限制在铁路运输业上），它们就不会处于今天面临的经济形势。事实上，南方铁路公司(Southern Railway Company)确定的宗旨是运输服务，目前已拥有铁路行业中最高的股金收益。该公司通过谨慎地收买其他铁路的业务，以及维护其为顾客提供适用的运输服务，达到了现在的地位。
罗伯特·汤塞德把艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”注意，这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了公司开设汽车旅馆、航空和旅行社业务的考虑。
当J.D.洛克菲勒想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断,他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段,从而在很大程度上实现了这--宗旨。当然,洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行为，促成了1890年雪尔曼反托拉斯法的建立。
企业使命的表述多见于企业广告、简介汇报材料之中，通常只能在比较广泛的层次上阐明企业的态度与观点，客观上不应该详细，但是太笼统的表述又会显得无所不包，难以对实际操作起到有效的指导作用。因而在具体的操作中如何措辞又恰到好处地表述企业的使命，只能依赖于在实践中不断的探索与试验。
2、分析外部环境
企业是一个有生命力的能动的有机体，是从属于社会大系统的一个子系统。它所从属的社会大系统就是企业的生存环境。企业与外部环境的关系是：外部环境影响和制约着企业的生存和发展，同时企业通过自己的工作也影响着外部环境。在市场经济条件下，企业所处的环境是不断变化的，而且变化速度日趋加快，这给企业经营带来了巨大的风险，企业为了谋求生存和发展就必须对环境进行分析、预测。一个企业的成败很大程度上取决于企业能否准确地把握外部环境的变化，并及时作出响应。因此，对企业外部环境分析是企业经营战略形成的重要前提，是经营战略成功实施的基础。
企业的外部环境因素包括两类：一类是对企业生产和经营有直接影响的环境因素，如：行业的性质、市场状况、竞争者状况、供应者状况、替代品状况等。这些环境称为直接环境因素或微观环境。另一类是对任何企业都有广泛影响的环境因素，如国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等，这些环境称为一般环境、间接环境或宏观环境。
分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于生存和发展的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。
3、企业具体环境分析
具体环境是指对企业生产经营活动有直接影响的各种条件和因素的总称。具体环境分析主要包括:行业性质分析，市场环境分析，竞争力量分析等。
（1）行业性质分析
任何企业都在某一特定的行业内从事生产经营活动。所谓行业是指以劳动分工为基础的生产同类产品而互相竞争满足同类用户需求的一组企业。行业的环境状况如何，对企业的生存和发展有着直接的影响。分析行业环境主要从行业的前景、 行业的产业政策、 行业的结构等几个方面进行。通过对行业的性质、现状和发展趋势分析，为企业制定经营战略时正确地选择生产经营领域提供依据。
（2）市场环境分析
市场是影响企业生存和发展的最直接最具体的环境。研究和分析市场的目的就是通过对市场行为的研究，把握市场需求的一般趋势，寻找企业发展的机会和可能的风险。市场环境分析一般从市场类型、市场需求及其变化趋势、消费者行为几个方面进行。
（3）竞争力量分析
美国哈佛大学商学院波特教授认为：企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力量。这五种竞争力量分别来自于行业中现有企业间的对抗、潜在的进人者的威胁、 替代品的生产的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力等。正是这些力量的状况及综合强度影响和决定了企业在行业中的最终获利能力。
波特行业竞争力量分析主要包括下列内容：①行业内现有竞争者分析；②潜在进入者威胁分析；③替代品生产者威胁分析；④购买者讨价还价能力分析；⑤供应者讨价还价能力分析。
4、分析内部条件
为了使企业的外部环境、内部条件和经营目标三者达到动态平衡，这就要求企业必须弄清楚企业的自身资源（人、财、物、技术、组织、管理）状况如何？企业与竞争对手相比有哪些优势和劣势？自己的长处在哪里？薄弱环节在哪里？外部环境中哪些机会企业应该而且能够抓住？哪些威胁可以避免？只有这样，才能使企业的经营战略建立在客观真实的基础上，才能真正实现外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。内部条件分析主要包括下列内容：企业组织结构分析；企业文化分析；资源条件分析。
（1）企业组织结构的战略因素分析
企业组织结构是指企业内部人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互联接方式。企业组织结构是企业的一个重要的战略资源，它是企业内部条件的一个重要方面。它与经营战略的关系是：经营战略需要靠企业组织结构来支持，因此，组织结构的状况决定和制约着企业的战略，耍制定符合实际的企业战略，就必须对企业现有的组织结构进行剖析，剖析的内容包括：企业内部权利关系，内部的信息沟通方式，产品或服务的配置联接方式，部门之间的协调程度，以及它所能支持的企业战略类型等等。
（2）企业文化的战略因素分析
每一个企业都有自己特定的文化。所谓企业文化就是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同价值观、 信念、 行为准则及具有相应特色的行为方式,物质表现的总称。企业文化对经营战略起着支持和制约作用。分析企业文化的目的， 就是要了解和掌握企业文化的现状及企业文化的特色，以便制定出与企业文化相容的经营战略。
（3）资源条件的战略因素分析
这里的资源是泛指：企业从事生产经营活动或提供服务所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、市场营销等方面的能力和条件。这些能力和条件是支持企业经营战略的物质基础。从企业经营战略的本质来看，企业经营战略就是建立起相对竞争对手的优势，而要建立起优势就必须了解企业自身与竞争对手相比较在资源方面哪些是属于自身的优势，哪些是自身的劣势，然后趋利避害，发挥优势、克服劣势，建立起自己的优势地位。因而需要对自身资源条件进行全面的分析，并与竞争对手相对比。
5、确定企业经营战略目标
企业使命从总体上描述了企业的经营业务、性质与发展方向，为指导与管理企业的各项活动提出一个共同的主题。企业使命的表述一般比较抽象，在经营战略实施中，通常需要用经营战略目标的形式将企业使命具体化与明确化。
企业经营战略目标是指企业在完成其基本使命过程中所追求的最终结果。也就是说, 企业在定义了自身的使命后确定能满足顾客需要到什么程度。它具体包括以下三方面内容：①成长性目标。 指表明企业成长、发展程度的目标，如市场占有率的提高、扩大联合企业的数量、产量翻一番等；②收益性目标。 指表明企业获利程度的目标，如利润总额、资金利润率等；③社会性目标。 指表明企业对社会做出贡献的程度或企业的公众形象如何的目标。如环境保护、节约能源等方面的目标，以及企业的公众形象或企业的知名度等。
经营战略目标的表述，要满足以下基本要求是：①主题突出性；②可行性；③定量性；④可分解性；⑤时限性；⑥激励性；⑦稳定性。
6、确定战略对策
企业经营战略目标制定出来以后，接下的工作就是如何实现战略目标，而要实现战略目标就是制定相应的对策，即为实现战略目标应采取相应的措施和手段。战略对策包括下列内容：确定战略重点；划分战略步骤；制定各种战略措施，即战略资源的配匹组合方式、战略态势的选择等等。
（1）战略重点的确定
要实现战略目标，有许多矛盾需要解决，解决矛盾的过程，实际上就是战略目标的实现过程。但这些矛盾,在战略目标实现过程中所起的作用是不同的,有些起着主要和关键性的作用，有些起着次要作用。这些在战略目标实现过程中起着主要和关键作用而需要加强的部门、环节、方面、项目就是战略重点。战略重点可能是某些薄弱环节，也可能是某些有发展优势的地方。它是资金、人才、技术投入的重点；也是决策人员实行战略指导的重点。因此战略重点有三个方面的含义：既是实现经营战略目标的重点，又是资源配置的重点，还是战略指导的重点。
如何确定战略重点，这是一个技术性很强的工作，它需要决策者们科学地分析、准确地判断。一般是从企业组织结构、文化、资源、市场需求等四个方面去寻找。
需要指出的是：战略重点不是不成不变，它会随着时间的推移而转移，当某一时期的战略重点部门、环节得到加强之后，它就会由原来的主要矛盾变为现在的次要矛盾，相应地，其他原来是次要矛盾的环节和部门，现在可能上升为主要矛盾，即新的战略重点。
（2）战略步骤的划分
一个战略目标的实现不可能一蹴而就，它总是需要分若干步骤才能完成，这是事物发展的一般规律。每一阶段都应确定本阶段相应的战略目标、战略重点和战略措施。
（3）战略措施的制定
经营战略的实现是需要一定资源来支撑，是需要各职能部门紧密配合的，否则，战略目标是不可能实现的。战略措施的内容主要包括：战略资源的筹集及分配方案，市场、生产、采购、科研与开发、人才资源、财务等方面所采取的措施。
四、战略实施
许多公司的战略与执行几乎完全脱节。这种现象并不仅仅是执行层领导上的失误，组织中存在的系统力量阻碍了战略的实施。组织需要一套战略管理流程以及战略管理机构以及相应的报告会议制度来确保公司战略管理成为一项可持续性的动态的管理工作。
一般来说，有效的公司战略管理需要三个方面的保障：
战略管理流程保障：有效简洁的战略管理流程将确保公司在一个持续动态的氛围中不断的进行战略评估和调整，不断地验证公司战略设立的假设条件，同时也不断调整公司的战略执行的路线和行为。
组织人员保障：以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室（office of strategy management, OSM），配置专业人员负责监督所有与战略相关的活动。
制度保障：公司战略管理不仅仅需要流程和人员保障，还需要公司从公司相关的会议和报告制度上进行保障。
经营战略实施是按照既定的战略方案有条不紊、循序渐进地推进战略从纸上的东西，逐步转化为实际的良好战略目标成果。具体包括：经营战略实施行动计划的确定、按战略实施要求调整组织机构和合理的资源配置等战略实施准备；创造良好的战略实施环境、建立经营战略实施的内部管理支持系统，发挥经营战略实施领导作用等战略实施推进，建立经营战略实施的评审系统与监控系统，对经营战略的实施进行评审与控制等。
1、准备
经营之道，以战略为首。但仅有好的目标、方针、计划和政策，而没有有效的实施，再完美的战略也只是一张供欣赏的美丽图画而已。如果是没有准备的实施，则战略更是一纸空文。因此，“先胜后战”，“事备而后动”的用兵法则，同样是经营战略实施应遵循的重要法则。如何进行经营实施准备，主要包括三个方面的工作：
（１）编制经营战略实施行动计划。重点考虑由谁来执行战略计划？在执行战略计划过程中必须做些什么？怎样做好成功实施战略所必需做的事情？并且将企业各项日常经营业务与经营战略计划的实施直接、清楚地联系起来，使企业经营战略管理与企业运行融为一体，做到既可适应战略性质与变动的需要，又能保证企业日常经营的正常运行。从而顺利地实现企业的总体目标。
（２）满足经营战略要求的组织调整。具体包括：开发或调整能响应经营需要的组织结构模式；建立起经营战略赖以成功的组织实力；为关键战略岗位选配合适的人才等。
（３）进行资源配置。具体包括：人力资源的选择与安排；战略项目规划与预算；强调重点战略目标的资源分配等。
2、实施推进
准备工作就绪后，紧接着就是经营战略实施的推进。所谓经营战略实施推进，是指在经营战略实施过程中，按照制定的战略实施计划向经营战略目标不断逼近的过程。经营战略推进是经营战略实施阶段的攻坚环节，事关经营战略成败。经营战略实施的推进将有大量的日常管理工作，主要有：营造一个良好的经营战略实施的内部环境，动员全体员工投入战略实施；建立起适应经营战略需要的内部管理支持系统；发挥经营战略实施的领导作用，不时地校正组织的战略行为，保证战略实施的成功。
（1）营造战略实施环境。营造一个良好的经营战略实施的内部环境，这是企业经营战略实施推进的条件，这个内部环境主要是指与经营战略实施完全和谐一致的企业文化。营造企业文化是一个由表里逐渐深化的过程，企业经营战略管理者要从表层、中层和深层三个层次来营造实施环境。
（2）建立管理支持系统。建立适应经营战略实施的内部管理支持系统，是经营战略实施推进的重要手段，内部管理支持系统是指围绕经营战略实施推进所进行的日常管理工作的集合。主要包括经营战略政策指导，经营战略实施推进方式与程序，以及保证经营战略实施正常推进的信息网络系统。
（3）发挥经营战略实施的领导作用。企业经营战略是一种较长期的投入，其结果不可能像日常经营那样，当年见效。同时，从企业发展角度来看，经营战略侧重于支出而不是产出，经营战略实施要冒大风险，而且可能中途改变战略；一个经营战略周期内，可能领导更换频繁；不同的战略，目标各异达到目标必需采取的行动也不尽相同；战略实施结果捉摸不定，甚至可能与预期相反，难以衡量；环境的变化常常打乱一环紧扣一环的战略计划与实施。凡此种种原因，使人们难于将战略成果与个人业绩联系起来，从而加大了经营战略管理工作难度。因此，在经营战略实施推进过程中，充分发挥经营战略实施领导者的作用，这是经营战略实施成功的关键。
企业经营战略管理不同于日常经营惯例管理，领导者除了实施组织 、 协调、指挥和控制职能，运用各种管理方法和技巧、承担管理责任等以外，还需要扮演各种不同的领导角色，如经营战略家、关键管理、新闻发言人、顾问、谈判者、学习的楷模等。因而，经营战略实施的领导作用主要体现在以下三个方面：一是努力创造一种支持经营战略实施的组织文化，促进员工的自信与成就感；二是保持对于不断变化的环境的适应性；三是保持战略与经营战略目标的一致性，实现战略的成功。
3、战略实施评审与控制
评审与控制是企业经营战略管理过程的最后一项工作，是为了保证经营战略有效地实施，使之达到预定目标而采取的系统措施。
（1）经营战略实施评审与控制的动态过程。评审与控制，是指经营战略管理者为保证经营战略计划有效的实施，按预定的标准，采取一系列行动，并通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正、纠正偏差，使实际工作与经营战略计划尽可能一致，以达到预定目的的活动。企业经营战略实施评审与控制是一个动态过程，它由五个阶段级成：①列出经营战略计划的期望结果；②根据期望结果订出相应的标准；③根据标准对工作做出评价；④由战略评审者进行评审，找出偏差，分析原因；⑤针对偏差采取纠编行动。这五个方面的活动有机地结合在一起，构成一个完整的企业经营战略实施评审与控制过程。
（2）经营战略实施控制方法。主要有三种：开关型控制；事后控制；事前控制。①开关型控制，又称事中控制或行与不行的控制。其原理是：在经营战略实施推进过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。②事后控制，又称为后馈控制。其原理是，在经营战略实施推进过程中，对行动的结果与期望的结果进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施以使最终结果能符合既定的标准。③事前控制,又称为前馈控制或跟踪控制。其原理是：在经营战略实施中,对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略实施的推进始终不偏离正确的轨道，保证经营战略目标的实现。
（作者地址：三门峡行政学院信息中心 河南三门峡 472000）
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