管理控制论
陈敏昭
在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动都起作用。——法约尔
[要点] §1 、控制概念；§2 、控制目的；§3、控制过程；§4、控制类型；§5、控制原理；§6、 控制方法。
管理的一切活动都是为了实现组织目标，计划职能确定了组织的目标和实现目标的途径，组织职能将计划落实到人员和资源的安排，要使计划的目标转化为现实，主管人员就必须在管理工作中执行控制的职能，以使工作能够按原定的计划进行，或适当调整计划以达到预期的目的。
§1 、控制概念
[本节要点] 一、一般控制与管理控制；二、控制与计划的关系。
控制是日常生活中的常见现象。海上航行的船只，需要依靠舵手的“掌舵术”将偏离航线的船只拉回到正常的航道上来，以确保平安抵达目的地。球队教练在赛前给球队确定的赛场战术，赛中利用暂停机会指示队员改变战术；比赛时经常换人和赛后总结经验教训等，这些措施都是为了确保球队取得预期的成绩。控制是使活动达到预期目标的保证。理解控制的概念，可以从比较管理的“控制职能”与控制论中的“一般控制”的异同开始，然后在管理过程中，控制与计划的比较中加深认识。
一、一般控制与管理控制
管理工作中的控制实质上与物理的、生物的以及社会的各系统当中的控制有着相同的基本过程，因此，它们在概念及内容上就有很多相似之处。当然，由于所涉及的范围不同，它们之间更有着许多不同的地方。
1．一般控制与信息反馈
“控制”作为一个专门术语，来自于美国数学家、生物学家、通讯工程师诺伯特·维纳在1948年创立的一门科学理论——“控制论”。在控制论中，对“控制”的定义是：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、施加于该对象上的作用，就叫控制。这种作用是一种信息反馈。控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。通俗地说，信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。信息反馈的本质特征就是根据历史的情况去控制和调整未来的行为。
根据反馈产生的效果，可把反馈分为正反馈和负反馈两种。如果反馈使输入对输出的影响增大，导致系统偏离目标的运动加剧，这种反馈叫做正反馈；反之，如果反馈使受控系统的输入对输出的影响减少，使系统偏离目标的运动收敛，趋向稳定状态，这种反馈叫做负反馈。一般来说，当受控系统的稳定性被外界因素所干扰，负反馈就担负起重新建立该系统稳定性的职能，而正反馈则将外界干扰所引起的偏差予以放大。因此，人们常用负反馈来调节，使控制系统进行合乎目的的运动。
控制系统既是个信息反馈系统，又是一个自组织的系统。
控制机制将反馈回来的信息与原来规定的标准值或目标值进行对比，发现偏差后及时发出控制信息，以纠正偏差，调节输出。按照“控制论”的观点，在这里，“控制”作为一种活动，它要达到的目的就是：依靠信息反馈，维持（这往往是自动进行的）一个系统的原有状态，并在一旦发生偏差时，设法使它复原。这种情况下，即是负反馈在发挥作用。
控制系统的这个原理在物理学、生物学以至社会生活当中都有实际的例子，如恒温箱自动控制系统、人体内部体温调节自动控制系统、人们在驾驶汽车、骑自行车时的方向及速度控制行为，等等。
2．管理控制
在管理工作中，作为管理职能之一的控制是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程；或者，根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整管理工作的活动过程。
因此，控制作为一种保证组织目标实现的活动，是每个主管人员的职能。主管人员常常忽视了这一点，似乎控制是上层主管部门和中层主管部门的事。实际上，无论哪一层次的主管人员，不仅要对自己的工作负责，而且都还必须对整个计划的实施和目标的实现负责，因为他们本人的工作是计划的一部分，他们下级的工作也是计划的一部分。因此各级的主管人员，包括基层主管人员都必须承担实施控制这一重要职能的责。
3．管理控制共同之处
管理控制，是一个相对完整的复杂过程，是管理活动这一大系统中的子系统。从管理控制中的反馈过程可见，管理活动中的控制与“控制论”中的控制在概念上有相似之处：
（1）二者有相同的基本活动过程。无论是控制还是一般控制，都包括三个基本步骤：①确立标准；②衡量绩效；③纠正偏差。即为了实现控制，均需在事先确立控制标准，然后将输出的结果与标准进行比较；若发现有偏差，则采取必要的纠正措施，使偏差保持在容许的范围内。
（2）管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，以逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化的状态。管理控制当中大量的还是为了缩小和消灭与既定目标的差距的负反馈。不过，在现代管理中有许多情况需要正反馈。两个组织之间的竞赛或竞争就是一例，你追我赶，相互促进。
（3）管理控制系统和控制论中的一般控制系统一样，也是一个自组织的系统，它根据系统内、外的变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，而使系统保持在某种稳定状态。
4．尽管存在着以上相似之处，管理控制与一般控制仍有许多区别值得注意：
（1）“控制论”中的控制，是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就可付诸实施的。而且，若在自动控制系统中，一旦给定程序，那么衡量绩效和纠正偏差就往往都是自动进行的。
管理工作中的控制活动就远比上述的更为复杂和实际。主管人员要衡量实际的绩效情况，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差和原因。但是，为了对偏差进行必要的纠正，主管人员必须为此而花费一定的人力、物力和财力去拟订计划，并实施这一计划，才有可能纠正偏差以达到预期的绩效。
（2）简单反馈中的“信息”，是一个一般意义上的词汇，包括能量的机械传递、电子脉冲、神经冲动、化学反应、文字或口头的消息，以及能够借以传递“消息”的任何其他手段。对于一个简单反馈的控制系统来说，它所反馈的信息往往是比较单纯的。
管理控制中的“信息”，是根据管理过程和管理技术而组织起来的在组织活动中产生的，并且经过了分析整理后的信息流或信息集。它所包含的信息种类繁多，数量巨大。这种管理信息与管理系统形成了一个管理信息系统，完成信息的收集、处理、转化和应用，支持管理决策和控制。要求这个系统具有如下基本功能：①信息处理及时、准确；②依据计划和控制组织活动，使之处于最佳状态；③支持决策方案比较和优选：④帮助进行预测工作。
管理是否有效，其关键在于管理信息系统是否完善，信息反馈是否灵敏、正确、有力。要“灵敏”，就必须有敏锐的感受器，以便能及时发现变化着的客观实际与计划目标之间的矛盾。要“正确”，就必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感受来的各种消息、情报、数据和信号等，“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”。“有力”就是把分析整理后得到的信息化为主管人员强有力的行动，以修正原来的管理行动，使之更符合实际情况，以期达到管理和控制的目的。
（3）按照“控制论”的观点，生物或机械等等各种系统的控制活动的目的是设法使系统运行中所产生的偏差不致超出允许的范围而维持在某一平衡点上。管理控制的目的不仅是要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标；而且还要力求使组织活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。也就是说，管理的计划、组织、领导、控制职能活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。这种管理活动无始无终，一方面要像一般控制一样，使系统的活动维持在一个平衡点上；另一方面还要使系统的活动在原平衡点的基础上，求得螺旋形上升，即“管理突破”。全面质量管理中推行的PDCA工作法，实际上就是体现了这个特点。
二、控制与计划的关系
控制与计划既有区别，又相互紧密联系。控制职能旨在按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。如果说计划是谋求一致、完整而又彼此衔接的实现目标的计划方案，那么管理控制则是务使一切组织活动都按计划正确地进行。计划和控制构成了一个问题的两个方面。它们之间的关系不仅仅表现为计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证，而且还表现在：
1．有些计划本身就已经具有控制的作用，例如政策、程序和规则等，它们在规定人们的行为准则的同时，也在制约着人们的行为。至于计划的重要组成部分——预算和工作进度表等，本身就是一些有效的控制工具。
2．有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求，如何控制，控制到什么程度等等。计划本身越明确、全面和完整，控制系统的设计和控制方法的选择依据就越充分。
3．广义的控制职能实际上包含了对计划的修订。计划在执行过程中产生偏差，其原因除了执行过程本身的问题外，还有可能是当初制订计划时对内部条件或外部环境的估计有误，造成目标设定不当，或是计划执行过程中的内外部环境条件发生了重大变化，导致目标脱离现实。如果出现上述问题，就需要重新制定计划，确定新的目标和控制标准。前面第二篇“计划”中计划的原理之一“改变航道原理”的运用实际上是通过控制来实现的。从这个意义上说，控制不仅是实现计划的保证，而且可以积极地影响计划。
§2 、控制目的
[本节要点] 一、控制目的；二、控制作用；
在管理系统中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，动态的，受环境影响很大，内部运动和结构有时变化也很大，随机因素很多，处于这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的目标，执行既定的计划，求得组织在竞争中的生存和发展，没有控制是不可想象的。
一、控制目的
随着社会和科学技术的进步，组织的活动规模越来越大，活动内容也增加并日益复杂，因而控制的内容也越来越多，已不仅仅是财务审计所能概括得了的。但尽管如此，财务审计仍不失为一种重要的控制方法。在现代的管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制，要达到的第一个目的（也就是控制的基本目的）是要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控制，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。
控制要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状不满，要改革，要创新，要开拓新局面。这时就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在一个组织中，往往存在两类问题：（1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”；（2）长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。解决急性问题，多是为了维持现状。而打破现状，就须解决慢性问题。
在各类组织中，大量存在的是慢性问题，但人们往往只注意解决急性问题而忽视解决慢性问题。这是因为慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样。人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它的存在，不可能发现，或者即使是已经发现了也不愿意承认和解决由于慢性问题所带来的对组织素质的影响;而急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决，因此，要使控制真正起作用，就要像医生诊治疾病那样。重点解决慢性问题，打破现状，求得螺旋形上升。要打破现状，解决慢性问题，是需要一定过程的，这段过程就叫做“管理突破过程”。例如，在企业管理中，要分析企业的产品质量，可以将产品的优等品率作为考核评价指标之一。若一个企业要把产品的优等品率从原来的80％提高到95％，就需要有一个过程
二、控制作用
为了实现上述的目的，控制在管理活动中的地位和作用是显而易见的，它体现在以下两方面：一是任何组织、任何活动都需要进行控制。这是因为即便是在制定计划时进行了全面的、细致的预测，考虑到了各种实现目标的有利条件和影响实现的因素，但由于环境条件是变化的，主管人员受到其本身的索质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制订出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制，为主管人员提供有用的信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因；对于那些可以控制的偏差，通过组织机构，查究责任，予以纠正；而对于那些不可控制的偏差，则应立即修正计划，使之符合实际。
二是在管理的各个职能中，控制职能的采取纠正措施，纠正偏差并防止再发生这个基本环节，将控制与其他职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对的封闭系统，使管理过程实现“螺旋上升”，更上一层楼。
在管理系统中，计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作、人员配备、指导与领导工作等职能去实现这些计划。为了保证计划的目标能够实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据由计划产生的控制标准，检查计划的执行情况。这就是说，虽然计划必须先于控制活动，但其目标是不会自动实现的，一旦计划付诸实施，控制就必须穿插其中进行。它对于衡量计划的执行进度，揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施等都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制订计划，必须要有组织保证和配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导。
所以说，控制存在于管理活动的全过程，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。虽然有时这种改变可能是很简单的；但在许多情况下，正确的控制可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构以及在领导方法上做出重大的改变。
§3、控制过程
[本节要点] 无论在什么类型的组织中，无论控制对象是人，还是财和物，控制的基本过程都包括三个步骤：（1）拟定标准；（2）根据标准衡量活动绩效；（3）采取纠正措施，消除与标准和计划的要求的偏差。
一、 拟定标准
管理控制过程的第一步就是拟定标准。这里所说的标准，是指评定绩效的尺度。
控制的目的是确保计划目标的实现，计划是控制的依据。从逻辑上讲，控制的第一步应当是制订计划，再以计划作为控制的标准。但是，由于组织中计划所包含的内容、项目很多，涉及的范围也可以很广，各种计划的详尽程度和复杂程度各不相同，因此在大多数的组织活动中，主管人员没有精力、也不可能直接以计划作为控制的标准，来对整个计划执行的全部过程进行全面、具体的控制。所以需要拟订具体的控制标准。标准应当是从整个计划方案中选出的，是对工作绩效进行评价的关键指标，或者是对计划目标的实现发挥关键作用的项目。有了这样的标准，主管人员不必去考察计划执行中的每一个步骤或细节，就能够了解整个计划执行的进展情况，从而使控制起到保证计划目标实现的作用。
拟定标准的意义不仅仅在于确定一个用于比较管理绩效指标高低优劣，发现偏差的比较基准，它在一定意义上关系到组织绩效的实现，管理实践证明，“你测量什么，就得到什么”——组织成员会为达到标准而工作。相应地，拟定标准的关键在于“你想得到什么，就测量什么”——标准所规定的测量指标必须以实现组织目标和使命为前提来拟定。拟订标准是控制过程中一项重要且难度较大的工作。首先，选择关键控制点就是一种管理艺术，它在很大程度上影响着控制的有效性。其次，各类组织各有其特殊性，其内部的控制对象也是千差万别，因而也就不可能找到一个适合于所有组织、所有控制对象的标准。
1、标准的种类
标准的类型有多种。最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准。但更多的情况则往往是需要将某个计划目标分解为一系列的标准。在实际工作当中，按照不同的依据，可以将标准分为不同的类型。例如可以分为实物标准和财务标准，财务标准中又分为费用标准、资金标准和收入标准等；还可以分为有形标准和无形标准，或者定量标准和定性标准，再如根据标准规定的内容，可以通俗在将一个组织的标准分为管理标准、工作标准、技术标准等等。无论采用哪类标准，都必须按照控制对象来决定。
（1）实物标准：这是一类非货币标准，普遍适用于使用原材料、雇佣劳动力、提供劳务或产品等的操作层。这些标准反映了定量的工作成果，常用的有：单位产量工时、单位台时产量、货运量的吨公里、日门诊人数等。实物标准也可以反映产品的质量，例如轴承面的硬度、公差的精密度、飞机上升的速率、纺织品的耐久性和颜色牢度等。在某种程度上，实物标准是计划的基石，也是控制的基本标准。
（2）成本标准：这是一类货币标准，也是普遍适用于操作层，这些标准是用货币值来衡量经营活动的代价。常用的成本标准有：单位产品的直接成本和间接成本、单位产品或每小时的人工成本、单位产品的原材料成本、工时成本、单位销售成本、单位销售费用等等。
（3）资本标准：这类标准与投入企业的资本有关，而与企业的营运资本无关，最常用的就是投资报酬率，还有流动比率、资产负债率、应收账款周转率、存货周转率等等。这类标准主要是与资产负债表有关。
（4）收益标准：这是用货币值衡量销售量的标准，例如公共汽车每乘客/公里的收入、既定市场范围内的人均销售额等等。
（5）无形标准：这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准。主管人员能够以什么样的标准来确定下属的才干？又能够用什么标准来确定一项广告策划是否符合组织的短期目标或长期目标？怎样才能判断出下属人员是否忠诚于组织目标？要为这类目标确定控制标准是非常困难的，因为既无法用明确的定量标准也无法用明确的定性标准来描述它们。在任何一个组织中，都存在着许多无形标准，这是因为人们对操作层以上的管理层次中其预期业绩的构成内容还缺乏充分的研究，或者说还未找到评价管理层管理工作绩效的合理的标准，特别是在业绩中涉及到人际关系时，很难衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。因此这类问题的控制仍然不得不以无形的标准、主观的判断、反复的试验，有时甚至是纯粹的感觉等等为依据。
（6）直接以目标为标准——定量目标和定性目标：定量目标大多采用是上述各种标准的量化表达形式，它是可以准确考核的。定性目标虽然也可考核，但却不能与定量目标一样考核准确，不过，我们可以采用详细说明计划或其他具体目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。
每个计划都会有很具体的特征，甚至包括有定量的数据，所以这些计划对部门的主管人员及其下属来说，都是完全可以考核和非常有用的目标
2、拟定标准的方法
标准的设立应当具有权威性。常用的拟定标准的方法有三种：（1）统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。最常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。
（2）经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和下面将要提到的工程方法的补充。
（3）工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，例如，确定机器的产出标准，就是根据设计的生产能力确定的。工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准。这种测量又称为时间研究和动作研究，它是由泰罗首创的。经过几十年乃至上百年的实践和完善，形成今天所谓的“标准时间数据系统”（Standard Data System，缩写为SDS）。这是一种计算机化的工时分析软件，使用者只要把一项作业所规定的加工方法分解成相应的动作元素，输入计算机，就可以立刻得出完成该项作业所需要的工时
二、衡量绩效
尽管人们所期望的理想的控制应当是能够事先预见到可能发生的偏差而及时采取措施避免其发生（即下一节将要讨论的“前馈控制”），然而，这类控制的实施需要一定的条件。事实上，由于控制本质上是一个“信息反馈”，所以管理当中大量的控制还是根据活动绩效所反馈的信息进行的。
指定标准之后，测量组织绩效，首先必须明确衡量的手段和方法是什么，谁进行衡量和检查，然后通过衡量实际工作的绩效，获得大量的信息。这样，一方面可以反映出计划执行的进程，使主管人员了解到每个部门工作绩效的优劣，以便对实施相应的奖惩；另一方面，可以使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。
如果有了合理的标准，又有能确切评定下属人员实际工作绩效的手段，那么对实际的或预期的执行情况进行评价就会容易得多。但实际情况是，组织的许多工作或业务，很难制订出精确的标准，并且有许多工作也难于衡量，这主要是一些技术性不强的工作。尤其是各级主管人员，评价他们的工作绩效更困难。
而正是这些主管人员和他们的工作绩效，又特别需要评价和控制。这是因为主管人员不仅是计划的执行者，而且还是计划的制订者和执行的监督者，他们的工作绩效，不仅决定着他们个人的前途，而且关系到整个部门乃至整个组织的生存与发展。因此，不但要对他们的工作进行评价和测量，而且对他们个人的素质也要进行考评。
如何评定管理活动绩效的问题，在拟定标准时就已经部分地得到了解决。也就是说，通过制定可考核的标准，同时也就将计量的单位、计算的方法、统计的范围和领域等确定下来。因此，评定绩效下一步的主要问题是如何及时地收集适用的、可靠的信息，并将可用的信息传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。
如前所述，按照标准来衡量实际绩效的最好办法是以预见为基础的，从而可以在偏差实际发生之前就被发现并采取适当的措施加以避免。但是我们往往会发现，这样做不一定行得通。那些机敏、有远见的主管人员常常能够预见可能出现的偏差；在缺乏这种能力的情况下，也应尽可能地及早发现已经发生的偏差。这就需要一个效的管理信息系统，它除了要求信息准确以外，还对信息的及时、可靠、适用和用户友好。
三、采取措施
这一步是控制的关键，它体现了控制的目的，同时，通过纠正偏差的行动，将控制和其他管理职能结合在一起。通常人们认为，如果制订的标准反映了组织的目标和实际情况，也就是在实际的衡量中，通过用该标准与计划的执行情况进行比较，能够找出对产生偏差的“责任人”，那么就能对偏差做出迅速纠正。主管人员能够根据组织结构准确地知道必须在什么地方采取纠正措施。然而，尽管已经找出偏差，但采取纠正措施，通常并不那么简单，甚至要困难得多。
这是因为，采取纠正措施，纠正偏差是通过消除产生偏差的原因实现的，而不简单的纠正现象。而偏差可能是由多种复杂的原因引起的。主管人员必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头。脚痛医脚。例如，销售收入的明显下降，无论是用同期比较的方法，还是用年度计划目标来衡量都很容易发现问题，但引起销售收入下降的原因，却不那么容易一下就找准：到底是销售部门营销工作中的问题或是对销售部门授权不够；还是制造部门制造质量下降和不能按期交货；还是技术部门新产品开发进度太慢致使产品老化，竞争力下降；或是由于宏观经济调整造成的。再比如组织运行过程中，问题经常发生在具体的操作岗位——即“做事儿”的人身上，而原因在哪里呢，实践证明，80%的原因是由于管理系统有问题。管理控制过程中，每一种可能的原因与假设都不可能通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就会是无的放矢，不可能奏效。
另一方面，在查明原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职能。针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制订计划或修改目标的方法来消除偏差；也可能利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整；还可能用撤换责任部门的主管或是增配人员的办法来纠正偏差；此外，他们还可能通过改善领导方式如采用精神奖励和物质奖励相结合等办法来纠正偏差。
总之，对计划执行过程中出现的偏差进行纠正，说明管理是一个连续的过程。控制职能与其他管理职能的交错重叠，则说明了主管人员的职能（亦即管理的职能）是一个统一的完整的系统。
§4、控制类型
[本节要点] 一、 反馈控制和前馈控制；二、间接控制和直接控制；
组织中的控制对象各有不同，它们的性质和对目标实现的影响也存在差异。因此，主管人员对不同的控制对象确定了不同控制重点，并采用不同的控制类型进行控制。基于不同的分类标志，控制可分成许多种类型。例如按照企业的业务范围可把控制分为生产（作业）控制、质量控制、成本控制和资金控制等；按照控制对象的全面性，又可分为局部控制和全面控制。
我在这里介绍的控制类型，是按照另外分类标志来划分的：（1）根据纠正措施地管理过程中发挥作用的环节不同，将控制分为同期控制、反馈控制和前馈控制三类；（2）根据主管人员改进他们将来工作的方式不同，将控制分为间接控制和直接控制。
一、 反馈控制和前馈控制
控制的实质上是“信息反馈”过程。根据反馈信息采取纠正措施，无疑会存在“时间延迟”，这不利于实现控制的目的，为了克服这个问题，人们寻求采用实时信息，乃至超前性的预测信息，实施控制。这样纠正措施可以在过程运行的不断阶段来实现，相应地出现了不同的控制原理和类型。
1、同期控制
这类控制的纠正措施是作用于正在计划正在执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。它包括的内容有：（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；（3）发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。
在计划的实施过程中，大量的管理控制，尤其是基层的管理控制都属于这种类型。同期控制是控制的基础。主管人员的管理水平和领导能力，常常会通过这种工作表现出来。
在同期控制中，主管人员借助组织机构所授予的职权，来使用经济的和非经济的手段来影响其下属；控制活动的标准来自计划所确定的活动目标和政策、规范和制度；控制的重点是正在进行的计划实施过程；控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度，其中主管人员的“言传身教”具有很大的作用。如工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并做出正确的示范动作帮助其改正。
在进行同期控制时，要注意避免单凭主观意志进行工作。主管人员必须加强自身的学习和提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督，以计划（或标准）为依据，服从组织原则，遵从正式的指挥关系，统一指挥，逐级实施控制。
2、反馈控制
这类控制主要是分析工作过程的输出结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。由此可见，反馈控制是一个不断提高的过程。它的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。
这类控制方法的特点是：主管人员根据输出的成果与标准比较的信息（带有时延的信息）进行控制。例如进行产品质量控制，往往是预先制定出产品的质量标准（计划），再统计所生产出的产品检验结果，与标准进行比较，然后采取相应的行动。统计结果是计划执行过程的反馈信息，它属于时延信息，因为获得的统计结果是通过计划执行一段时间后经过收集、分析和整理，耗费一定时间后才能得到的信息，通过统计结果与预先制定的标准比较，才能发现产品生产过程中有无偏差产生，如出现偏差才能进一步采取纠正和控制措施。所以，反馈控制是根据计划执行的结果来进行控制的，而结果通常包含两种可能：一是达到或超过预期目标；一是未达到目标。例如上面所说的产品质量控制，如果依据对产品检验的结果发现很多产品质量不合格，那么在采取新的纠正或控制措施之前，已生产出的不合格产品已经给企业造成损失。所以反馈控制实际是一种“亡羊补牢”式的控制方法，其作用仅在于避免已发生的偏差继续发展或今后再度发生。
显然，反馈控制并不是一种最好的控制方法，但目前它仍被广泛地使用，因为在管理工作中主管人员所能得到的信息，大量的是需要经过一段时间才能得到的时延信息。在控制中为减少反馈控制带来的损失，应该尽量缩短获得反馈信息的时间，以弥补反馈控制方法的这种缺点，使造成的损失减少到最低程度。
我们看到，随着科学技术的发展，尤其是自动控制技术的发展和电子计算机的广泛运用，使一些传统控制方法如反馈控制，得到了很大的改进，使得到的反馈信息在时间滞差上几乎可以做到忽略不计的程度。例如医院对一些重症患者使用自动监护系统，一旦监护对象病情出现变化，监护系统立即显示出变化的情况，并能自动调节给药量或启动氧气机及时采取治疗措施。至于目前许多企业所运用的计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）系统、企业资源计划（ERP）系统等，不仅使得控制达到一个新的水平，而且还能够使得整个组织的管理水平得到很大的提高。
反馈控制既可用来控制系统的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，例如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为端部反馈；后者称为局部反馈。局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用。通过各种局部反馈，可以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果。例如工序质量控制、月度检查、季度检查等，就属于局部反馈。它们对于保证最终产品的质量和保证年度计划的实现无疑起着重要作用。局部反馈与端部反馈之间是一种多重嵌套关系，这种结构是复杂的动态系统的一个主要特征。
反馈控制是管理控制的主要方式。我们已经从反馈控制的观点分析了管理控制过程的三个基本步骤或要素。实际的控制过程要比这三个要素所描述的情况复杂得多。可以看出，在评定实际工作绩效与采取纠正措施之间还可进一步细分出一些重要的环节来。每一个环节的工作质量，都对控制的最终成果有着重要影响。
当然，科学技术的进步、控制方法和手段的改进，可以使某些控制达到一个新的水平。但是，在管理控制并非都可以依靠科学仪器、设备来进行控制，如对改造人员的工作态度、一些用定性标准来考核的项目、随机因素影响较多的控制对象等，就不能完全依赖新技术去解决，大量的控制还需要传统的反馈控制方法，而且尽管在很多情况下可以迅速读收集到计量绩效的数据，但把这些数据同标准进行比较，分析产生偏差的原因，制定和执行纠正偏差的计划，却仍然需要较长的时间。
目前在组织中应用最广泛的反馈控制方法有四种：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。其中最重要又是最困难的是“工作人员成绩评定”，因为任何组织中最关键的资源是人，而评定工作之所以很困难，首先是因为绩效标准很难是客观而且简短明了的。许多管理的和非管理的任务不易用数值或其它客观标准来衡量的产品，因此，相当大的一部分评定过程几乎完全是根据主管人员的主观判断来进行的。
3、前馈控制
仅仅用系统的输出作为反馈信息的缺点是，只有当输出量偏离目标时，纠正作用才能开始产生。这是一种事后控制。特别是对于系统最终成果的反馈控制，由于系统存在时延，所以待偏差出现之后，再采取纠正措施，在许多情况下，可能造成损失已既成事实，无法挽回了。主管人员更需要这样的控制系统——能够在还来得及采取纠正措施时就告诉主管人员信息，使他们知道如再不采取措施就会出问题了。“防患于未然”不仅是对计划的要求，也是对控制的要求。
（1）抵消系统时延和改善反馈控制的方法：①采用基于预测的反馈控制。即在获取了系统输出的最新变化信息之后，对系统输出的未来变化趋势进行预测，然后将预测结果与计划目标相比较，在此基础上采取措施消除系统将要出现的偏差。这里，预测期限的长短，取决于系统时延的大小。工程初中、日常生活中可以找到大量基于预测的反馈控制的例子。如高射炮打飞机必须取提前量；猎人瞄准奔跑中的猎物也要取提前量；温度控制系统一般都存在较大的热惯性；所以在升温时，必须在温度还未达到预定目标值之前就停止加温，等等。管理中类似的例子也很多。例如，某公司的销售预测表明，销售额将下降到比期望更低的水平，在这样的情况下，主管人员就会通过制订新的广告宣传计划，增加销售人员和零售网点、开发新产品等以改善销售的预期结果。
②采用前馈控制（也称为顺馈控制、预先控制，）。所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。工程中广泛地利用前馈控制的优点，将其与反馈控制结合在一起，构成复合控制系统，以改善控制的效果。
在管理初中，前馈控制是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标实现。
（2）前馈控制与反馈控制的主要区别
反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。前馈控制则是以系统的输入或主要扰动的变化信息作为馈入信息，其目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，在系统运行过程的输出结果受到影响之前就作出“纠正”，因此，前馈控制克服了反馈控制中因时间滞差所带来的缺陷，并且前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。就是说，在控制原因而不是控制行动结果，这是前馈控制在现代化管理中的一个很重要的特点。
相对面言，前馈控制系统一定是相当复杂的，因为它不仅要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意“干扰”因素——一些意外的、随机的或无法预计的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用。
生活中应用前馈控制的例子是很多的。例如一个驾驶汽车的人为了保持一定的速度，在上坡时绝不会等到速度表上显示速度下降以后才去踩加速器。相反，因为知道上坡是影响速度的变量，他就会在车速下降之前就踩加速器来补偿这个变量的影响。管理中应用前债控制的例子也是很多的。我们可以举一个简化了的原材料库存控制系统的实例来加以说明，它有两个反馈回路，一个用来将库存量的信息与订货点进行比较，当库存水平降至订货点以下时，就制订采购计划并开始订货，该反馈回路起着维持库存水平的作用；另一个局部反馈回路用来将到货情况与采购计划比较。以便对偏离计划的情况及时采取纠正措施，保证采购计划的实现。除此之外，系统还受到一些主要的外部干扰的影响，例如生产计划变更或设计改动引起的车间领用量的变化、货运时间延长造成不能按期到货，以及供货方未履行合同按期发货等。由于系统存在大的时间延迟，因此若待到这些干扰因素影响到库存后再采取纠正措施就会为时已晚。所以，必须针对这些干扰因素采取前馈控制，例如在制订采购计划时，就将生产计划变更和设计改动要求考虑进去；当货运时间出现延长趋势时就修订订货提前期，重新计算订货点；同时，应定期检查对方是否按期发货，必要时派人催货等等。
（3）前馈控制的必要条件
前馈控制可以大大改善控制系统的性能，但是要切实实施前馈控制，一般应满足以下几个必要条件：①必须对计划和控制系统作出透彻的、仔细的分析，确定关键的输入变量。②建立前馈控制系统的结构模式。③要注意保持该模式的动态特性，也就是说，应当经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况。④必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统。⑤必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响。⑥必须有措施保证。前馈控制的作用同任何其他的计划和控制方法一样，其所能完成的工作就是向人们指出问题，显然还要采取措施来解决这些问题。
实行前馈控制的优越性在于可以使主管人员及时得到信息以便采取措施，也能使他们知道如果不采取措施就会出现问题。它克服了反馈控制中由于时间滞差所带来的缺陷。的确，前馈系统的信息馈入是在运行过程的输入端，它能在运行过程的输出结果受到影响之前就作出纠正。但是，即便是实行了前馈控制，主管人员仍然要对输出结果进行测量、衡量和评价，因为不可能期望前馈控制可以达到完美无缺的地步，在计划执行过程中还可能出现一些事先预料不到的意外情况。例如对某项工程的工期进行前馈控制，根据历史气象资料，预计在施工期间会有若干阴雨天气而不能露天施工，虽然在计划工期中已把将会拖延的时间计算在内，但在施工过程中却遇到百年不遇的连阴雨天气，使施工进度落后于计划进度，当主管人员得到这个反馈信息后，就要对工程进度作必要的调整，如加强后期工程的人力或采取其它措施，加快后期工程进度以保证该项工程最后能如期完成。
二、间接控制和直接控制
如前所述，控制前提假设是：计划执行的结果要受到人的影响。例如，一个教学质量较差的教育机构，不可能用指责其产品（不合格的毕业生）的办法来加以控制；一个出产劣质产品的工厂，也不可能用将其产品送到废品堆去的办法而加以控制。但实际上出现的这些偏差是可以控制的，因为出现这些偏差的责任主要在于那些决策不当和行为不利的人。这可以通过进一步培训、修改计划或实施新的方法等办法，来使有关主管人员改进未来采取的行动。这就是控制管理过程质量的关键所在。
因此，从这个角度来看，控制又可以分成以下两类：（1）着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。这可以称之为“间接控制”。（2）着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果，这可称之为“直接控制”。
当然，推而广之，直接控制与间接控制的思想可用于过程，即过程决定绩效，要想改善绩效，则必须改善过程，良好的过程才能保证良好的绩效。
1、间接控制
所谓“间接控制”是基于这样的假设：即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差和原因和责任，然后才去纠正。实际上，在工作中出现问题，产生偏差的原因是很多的。标准不正确，固然会造成偏差，但如果标准是正确的，则由于不确定因素、主管人员缺乏知识、经验和判断力等也会使计划遭到失败。所谓不确定因素包括了不能确定的每一件事情。例如，一个制造发动机活塞的计划成功与否，不仅取决于已知的各项前提条件，而且还取决于这样一些不确定因素：未来的世界状况；已知的和尚未发现的金属材料的竞争；以及会把现有最好的活塞发动机淘汰掉的新的动力技术的发展等等。对于这些不确定因素造成的管理上的失误是不可避免的，故出现这种情况时，间接控制技术不能起什么作用。只不过对于由于主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏差，运用间接控制则可帮助其纠正；同时，间接控制还可帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的经验、知识和判断力，提高他们的管理水平。
当然，间接控制还存在着许多缺点，最显而易见的是间接控制是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，因此，它的费用支出是比较大的。此外，间接控制的方法是建立在以下五个具体假设之上的：①工作绩效是可以计量的；②人们对工作绩效具有个人责任感；③追查偏差原因所需要的时间是有保证的：④出现的偏差可以预料并能及时发现；⑤有关部门或人员将会采取纠正措施。
然而这些假设有时却不能成立：①有许多合理工作中的绩效是很难计量的。例如，主管人员的决策能力、预见性和领导水平是难以精确计量的；对完成计划起关键影响作用的部门的工作绩效是不能和非关键部门的工作绩效相比拟的，即便是前者的工作绩效大，也不能说明后者的工作难度一定低于前者。②责任感的高低也是难以衡量的。有许多工作，其绩效不高，却与个人责任感关系不大或无关。例如由于缺乏廉价燃料时不得不使用另一种昂贵的能源而使费用支出增加。③有时主管人员可能会不愿花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的事实真相，这往往会阻碍对违反标准的原因进行调查。④有许多偏离计划的误差并不能预先估计到或及时发现，而往往是发现太迟以至难以采取有效的纠正措施。⑤有时虽能够发现偏差并能找到产生的原因，却没有人愿意采取纠正措施，大家互相推卸责任，或者即使能把责任固定下来，当事的主管人员却固执己见，不愿纠正错误。
由此看来，间接控制并不是普遍有效的控制方法，它还存在着许多不完善的地方。
2、直接控制
控制所依据的是这样的事实，即计划的实施结果取决于执行计划的人。销售额、利润率、产品质量等这些计划目标的完成情况，主要取决于直接对这些计划目标负责的管理部门的主管人员。因此，通过遴选、进一步的培训、完善管理工作绩效的考核方法等等，以改变有关主管人员的未来行为，是对管理工作质量进行控制的关谆所在。
（1）直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制的。直接控制的指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。国此，直接控制的原理也就是：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。
（2）直接控制的有其合理性
直接控制的可靠的假设包括：①合格的主管人员所犯的错误最少；②管理工作的绩效是可以计量的；③在计量管理工作绩效时，管理的概念、原理和方法通常是一些有用的判断标准；④管理基本原理的应用情况是可以评价的。这些前提条件在管理过程中，通常是成立的。
（3）直接控制的优点。①在对个人委派任务时能有较大的准确性；同时，为使主管人员合格，对他们经常不断地进行评价，实际上也必定会揭露出工作中存在的缺点，并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。②直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进行控制。由于在评价过程中会揭露出工作中存在的缺点，因而也就会促使主管人员努力去确定他们应负的职责并自觉地纠正错误。③直接控制还可以获得良好的心理效果。主管人员的质量提高后，他们的威信也会得到提高，下属对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。④由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。
§5、控制原理
[本节要点] 一、 控制的原理；二、 控制的要求；
无论采用什么类型的控制，也无论是对什么对象进行控制，都必须遵循控制的基本原理，满足特定的要求。
一、 控制的原理
任何一个负责任的主管人员，都希望有一个适宜的、有效的控制系统来帮助他们确保各项活动都符合计划要求。但是，主管人员却往往认识不到他们所进行的控制，是必须依据计划要求、组织结构、关键环节和下级主管人员的特点来设计的。他们往往不能全面了解设计控制系统的原理。因此，要使控制发挥有效的作用，在建立控制系统时必须遵循一些基本的原理。
1、反映计划要求原理
这条原理可表述为：控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制也就越有效。
每一项计划、每一种工作都各有其特点，它们所产生的信息也各不相同。所以，为实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控制系统和所进行的控制，尽管基本过程是一样的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定绩效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。例如，质量控制系统和成本控制系统尽管都在同一个生产系统中，但二者之间的设计要求是完全不同的。
另一方面，我们也要认识到，虽然某些控制技术，例如预算、定额工时、定额费用以及各种财务比率等，在各种不同情况小得到了广泛的运用，但是决不能认为，这些得到广泛运用的任何一种方法在任何一种情况下都是适用的。主管人员必须经常了解计划及其在实施过程中要加以控制的关键因素，注意利用对他们适用的方法和信息。此外，由于控制有确保计划实现的作用，因而必然同计划有关。这实际上意味着，不仅应当迅速报告偏离计划的实际执行情况，而且主管人员还应当有一个能预告可能出现偏差的系统，以便能有采取措施的时间，而这个系统的建立，也必须根据计划的特点和要求来建立。
2、组织适宜性原理
控制必须反映组织结构的类型。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，因而，它也就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据。因此，组织适宜性原理可表述为：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。例如，如果产品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道该部门产出的产成品或半成品的目标成本，那么他们就既不可能知道实际成本是否合理，也不可能对成本负责任。这种情况下是谈不上成本控制的。
因此，控制除了要能及时地发现执行过程中发生偏离计划的情况外，还必须知道发生偏差的责任和采取纠正措施的责任应当由谁来承担。组织结构作为明确组织中人们权责的主要工具，提供了哪些部门（或人员）要对计划的实施以及计划执行中的偏差负责的主要线索，因此，拟定的控制系统和方法必须要考虑组织结构。同样道理，控制技术和控制系统也应当考虑职位的情况。无可否认，控制越是能够反映组织机构中的负责采取措施的职位职责，就越有利于纠正偏离计划的情况。
组织适宜性原理的另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职务的主管人员的个性。在设计控制信息的格式时，这一点特别重要。送给每位主管人员的信息所采用的形式，必须分别设计。例如，送给上层主管人员的信息要经过筛选，要特别表示出与设计的偏差、与去年同期相比的结果以及重要的例外情况。为了突出比较的效果。应把比较的数字按纵行排列，而不要按横行排列，因为从上到下要比横看数字更容易得到一个比较的概念。此外，还应把互相比较的数字均用统一的足够大的单位来表示（例如万元、万吨等），甚至可将非零数字限制在两位数或三位数。
3、控制关键点原理
控制关键点原理是控制的一条重要原理。这多原理可表述为：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。对一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间精力和没有必要的。他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。
控制效率的要求，则从另一方面强调了控制关键点原理的重要性。所谓控制效率是指：控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因，那么它就是有效的，对控制效率的要求既然是控制系统的一个限定因素，自然就在很大程度上决定了主管人员只能在他们认为是重要的问题上选择一些关键因素来进行控制。
选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效的控制在很大程度上取决于这种能力。迄今为止，已经开发出了一些有效的方法，帮助主管人员在某些控制中选择关键点。例如，计划评审技术就是一种在有着多种平行作业的复杂的管理活动网络中，寻找关键活动和关键线路的方法，这是一种强有力的系统工程方法，它的成功运用确保了像美国北极星导弹研制工程和阿波罗登月工程等大型工程项目的提前和如期完成。
4、控制趋势原理
这条原理可表达为：对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作绩效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转，例如，一家生产高压继电器的大型企业，当年的统计数字表明销售额较去年增长5％。但这种低速的增长却预示着一种相反的趋势。因为从国内新增的发电装机容量来推测高压继电器的市场需求，较上年增长了10％，因而，该企业的相对市场地位实际上是在下降。同样是这个企业，经历了连续几年的高速增长后，开始步入一个停滞和低速增长的时期。尽管销售部门作出了较大的努力，但局面却仍未根本扭转。这迫使企业的上层主管人员从现状中摆脱出来，把主要精力从抓销售转向了抓新产品开发和技术改造，因而从根本上扭转了被动的局面。
通常，当趋势可以明显地描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时，再进行控制就为时已晚了。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。这也是一种管理艺术。
5、例外原理
主管人员越是关注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制的效能和效率就越高。质量控制中广泛地运用例外原理来控制工序质量。工序质量控制的目的是检查生产过程是否稳定。如果影响产品质量的主要因素，例如原材料、工具、设备、操作工人等无显著变化，那么产品质量也就不会发生很大差异。这时我们可以认为生产过程是稳定的，或者说工序质量处于控制状态中。反之，如果生产过程出现违反规律性的异常状态时，应立即查明原因，采取措施使之恢复稳定。
过程质量控制中广泛采用“控制图”，就是用于发现异常原因，来判断工序质量是否处于控制状态。其基本原理是：引起过程输出结果了生波动的原因有两类，一类是正常、随机的原因，一类是异常的、特殊的原因；在过程控制中，随机因素是无法采取纠正措施的，只有针对异常原因或例外因素，才能采取有效的控制措施。控制图利用概率统计的原理设计控制限，使得只有当出现异常原因时，控制图的模式才出现异常。
应当指出的是，在管理中，只注意例外情况是不够的。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的；而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。比如说，一个主管人员可能对利润率下降了一个百分点感到非常严重，而对“合理化建义”奖励超出预算的20％不以为然。
因此，在实际运用当中，例外原理必须与控制关键点原理相结合。仅仅立足于寻找例外情况是不够的，我们应把注意力集中在关键点的例外情况的控制上。这两条原理有某些共同之处。但是，我们应当注意到它们的区别在于，控制关键点原理强调选择控制点，而例外原理则强调观察在这些点上所发生的异常偏差。
6、直接控制原理
直接控制，是相对于间接控制而言的。一个人，无论他是主管人员还是非主管人员，在工作过程中常常会犯错误，或者往往不能觉察到即将出现的问题。这样，在控制他们的工作时，就只能在出现了偏差后，通过分析偏差产生的原因，然后才去追究其个人责任，并使他们在今后的工作中加以改正。已如前述，这种控制方式，我们称之为“间接控制”。显而易见，这种控制的缺陷是在出现了偏差后才去进行纠正。针对这个缺陷，直接控制原理可表述为：主管人员及其下属的素质和工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。这意味着任何一种控制的最直接方式，就是采取措施来尽可能地保证主管人员的素质。
二、 控制的要求
要使控制发挥作用，取得预期的绩效，设计控制系统与具体工作中，具体运用上述六条原理时，还要特别注意满足以下几个要求。
1、控制系统应切合主管人员的个别情况
控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。如果所建立（或设计）的控制系统不为主管人员所理解、信任和使用，那么它就没有多大用处。团此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉运用它。例如，不同的人提供的信息形式是不同的，统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式；工程技术人员喜欢用数据或图表形式，甚至还有少数人，如数学家，则喜欢用数学模型；而对主管人员来说，由于知识水平所限，不可能样样精通。因此，提供信息时就要注意他们的个性特点，要提供那些能够力他们所能理解、所能接受的信息形式。
控制技术也是如此，不同的主管人员适用不同的控制技术。因为即使是很聪明的主管人员，也可能由于系统专家的某些复杂技术而被“难倒”。为此，一些明智的专家是不愿向他人去炫耀自己是如何的内行，而宁愿设计一种使人们容易理解的方法，以使人们能够运用它。这样的专家愿意正视这一点，即如果他们能从一个虽然粗糙但却是合理的方法中得到80%的好处，那么总比虽然有一个更加完善但不起作用而一无所获的方法要好得多。
2、控制应确立客观标准
管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在需要凭主观来控制的那些地方，主管人员或下级的个性也许会影响对工作的准确判断。但是，如能定期地检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现时的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况也不会很难。因此，可以概括地说，有效的控制要求有客观的、准确的和适当的标准。客观标准可以是定量的，例如每一个预防对象的费用或每日门诊病人数，或工作完成的日期。客观的标准也可以是定性的，例如一项专门性的训练计划，或者是旨在提高人员质量的专门培训计划。问题的关键在于，在每一种情况下，标准都应是可以测定和可以考核的。
3、控制应具有灵活性
控制即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。这就是说，在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这种失常的情况，它还应当含有足够灵活的要素，以便在出现任何失常情况下，都能保持对运行过程的管理控制。换言之，如果要使控制在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，所设计的控制系统就要有灵活性。这就要求在制定计划时，要考虑到各种可能的情况而拟定各种抉择方案。一般说来，灵活的计划有利于灵活的控制。但要注意的是，这一要求仅仅是应用于计划失常的情况，而不适用于在正确计划指导下人们工作不当的情况。
4、控制应讲究经济效益
控制所支出的费用必须是合算的。这个要求是简单的，但做起来却常常很复杂。因为一个主管人员很难了解哪个控制系统是值得的，以及它所花费的费用是多少。所谓经济效益是相对而言的，它随经营业务的重要性及其规模而不同，也随着缺乏控制时的耗费情况与一个控制系统能够作出的贡献时的情况而不同。例如，为调查某种原因不明的流行病而花费大量的人力和时间去拟定调查表格，这被认为是值得的。但谁也不会说花费同样的费用去拟定一个旨在了解本单位医护人员技术状况的表格也是合算的。
由于控制系统效果的一个限定因素是相对的经济效益，因而自然就在很大程度上决定了主管人员只能在他认为是重要的方面选择一些关键问题来进行控制。因此可以断言，如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。
5、控制应有纠正措施
一个正确的有效的控制系统，除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否：则这个系统就等于名存实亡。应当记住，只有通过适当的计划、组织工作、人员配备、指导与领导工作等方法，来纠正那些已显示出的或所发生的偏离计划的情况，才能证明该控制系统是正确的。
6、控制要具有全局观点
在组织结构中，各个部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而活动着。许多主管人员在进行控制时，就往往从本部门的利益出发，只求能正确实现自己局部的目标而忽视了组织目标的实现，因为他们忘记了组织的总目标是要靠各部门及成员协调一致的活动才能实现的。因此，对于一个合格的主管人员来说，进行控制时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。
§6、 控制方法
[本节要点] 一、预算控制；二、非预算控制；三、程序控制；四、计划评审；五、绩效审核。
管理控制中采用了许多不同种类的控制手段和方法。有些方法属于传统的控制方法，例如亲自观察、如预算控制和非预算控制。另外一些方法，例如计划评审法，则代表了新一代的计划和控制方法，它说明科学技术的进步、社会活动规模的扩大必然伴随着管理理论的发展和管理技术的进步。从控制范围的构成看，有些方法是适用于局部控制的，例如程序控制方法，而另一些方法是用于综合控制的，例如损益控制法。随着组织规模的扩大和分权管理的发展，对管理工作的综合控制显得日益重要。其中有单一的控制手段，也有综合性的控制工具。此外，我们还注意到一个显著的特点，那就是许多控制方法同时也是计划方法。本节将做简要的介绍。
一、预算控制
预算是以数量形式表示的计划。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是一种转化为控制标准的数量化的计划。西方与我国习惯所用的“预算”概念，在含义上有所不同。在我国，“预算”一般是指经法定程序批准的政府部门、事业单位和企业在一定期间的收支预计；而西方的预算概念则是指计划的数量说明，不仅是金额方面的反映。
在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。不过，在一些非营利的组织中，例如政府部门、大学等，却普遍存在着计划与预算脱节的情况。在那里，二者是分别进行的，而且往往互不通气。在许多组织中，预算编制工作往往被简化为一种在过去基础上的外推和追加数量的过程，而预算审批则更简单，甚至不加研究调查，就以主观想象为根据地任意削减预算。从而使得预算完全失去了应有的控制作用，偏离了其基本目的。正是由于存在这种不正常的现象，促使一些新的预算方法发展起来，它们使预算这种传统的控制方法恢复了活力。
1、预算的性质与作用
预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字 (例如在财务预算和投资预算中)或非财务数字 (例如在生产预算中)来表明预期的结果。这表明：
（1）预算是一种计划。从而编制预算的工作是一种计划工作。预算的内容可以概括为：①“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与支出 （或投入）各是多少；②“为什么”——为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什么需要支出（或投入）这么多数量；③“何时”——什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或投入），必须使得收入与支出取得平衡。
（2）预算是一种预测
它是对未来一段时期内的收支情况的预计。作为一种预测，确定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法。
（3）预算主要是一种控制手段。
编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作绩效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施，消除偏差（控制过程的第三步）。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划得到改进。但是，预算的最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。
如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用，预算就必须反映该组织的机构状况。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。把各种计划缩略为一些确切的数字，以便使主管人员清楚地看到哪些资金将由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和以实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况，就有可能放手地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。
2、预算的种类
预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
（1）经营预算。是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
（2）投资预算。是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
（3）财务预算。是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算和投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。
3、预算控制的风险
预算工作中存在着一些使预算控制失效的危险倾向。
（1）预算过于繁琐带来的危险：由于对极细微的支出也作了琐细的规定，致使主管人员管理自己部门必要的自由都丧失了。所以，预算究竟应当细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。
（2）让预算目标取代了企业目标带来的风险，即发生了目标的置换。在这种情况下，主管人员只是热衷于使自己部门的费用尽量不超过预算的规定，但却忘记了自己的首要职责是千方百计地去实现企业的目标。例如，某个企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷费预算，在全国的订货会上只向部分参加单位提供了产品样本，因此丧失了大量的潜在用户，失去了可能的订货。
目标的置换通常是由两个方面的原因引起的：①没有恰当地掌握预算控制的度，例如预算编制得过于琐细，或者是制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守，还可能制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激主管人员尽可能地压缩开支。②为职能部门或作业部门设立的预算标准，没有很好地体现计划的要求，与企业的总目标缺乏更直接的、更明确的联系，从而使得这些部门的主管人员只是考虑如何遵守预算和程序的要求，而不是从企业的总目标出发来考虑如何做好自己的本职工作。
为了防止在预算控制出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的要求；另一方面应当适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。预算的详细程度和预算控制的严格程度都有一个合理的限度，一旦超出了这个限度，预算控制就会背离其目的走向反面。
（3）预算潜在的效能低下的风险
预算有一种因循守旧的倾向，过去所花费的某些费用，可以成为今天预算同样一笔费用的依据；如果某个部门曾支出过一笔费用购买物料，这笔费用就成了今后预算的基数。此外，主管人员常常知道在预算的层层审批中，原来申请的金额多半会被削减。因此，申报者往往将预算费用的申请金额有意扩大，远远大于实际需要，所以，必须有一些更有效的管理方法来扭转这种倾向，否则预算很可能会变成掩盖懒散、效率低下的主管人员的保护伞。这样的方法一种是编制可变预算；另一种就是“零基预算法”。
二、非预算控制
除预算之个，还有一些传统的管理过程方法。比如：
1、视察
视察可能算是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。作业层（基层）的主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；职能部门的主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守，以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过视察，可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手信息。
但是，视察的优点还不仅仅在于能掌握第一手信息，它还能够使得组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展得顺利以及组织这个系统是否运转得正常。视察还能够使得上层主管人员发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。此外，亲自视察本身就有一种激励下级的作用，它使得下属感到上级在关心着他们。所以，坚持经常亲临现场视察，有利于创造一种良好的组织气氛。
当然，主管人员也必须注意视察可能引起的消极作用。例如，也存在着这样的可能，即下属可能误解上司的视察，将其看作是对他们工作的一种干涉和不信任，或者是看作不能充分授权的一种表现。这是需要引起注意的。
尽管如此，亲临视察的显著好处仍使得一些优秀的管理者始终坚持这种作法。一方面即使是拥有计算机化的现代管理信息系统，计算机提供的实时信息，作出的各种分析，仍然代替不了主管人员的亲身感受、亲自了解；另一方面，管理的对象主要是人，是要推动人们去实现组织目标，而人所需要的是通过面对面的交往所传达的关心、理解和信任。
2、报告
报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、己经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的在于提供一种如果有必要，即可用作纠正措施依据的信息。
对控制报告的基本要求是必须做到：适时；突出重点；指出例外情况；尽量简明扼要。通常，运用报告进行控制的效果，取决于主管人员对报告的要求。管理实践表明，大多数主管人员对下属应当向他报告什么，缺乏明确的要求。随着组织规模及其经营活动规模的日益扩大，管理也日益复杂，而主管人员的精力和时间是有限的，从而，定期的情况报告也就越发显得重要。
（1）控制的需求
负责计划实施的上层主管人员，为了实施控制，通常需要报告以下四个方面的情况：①投入程度——主管人员需要确定他本人参与的程度；他需要逐项确定他应在每项计划上花费多少时间，应介入多深。②进展情况——主管人员需要获得哪些应由他向上级或向其他有关单位（部门）汇报的有关计划进展的情况，诸如：我们的进度如何；怎样向我们的客户介绍计划进展情况；在费用方面我们做得如何；如何向客户解释费用问题等。③重点情况——主管人员需要在向他汇报的材料中挑选哪些应由他本人注意和决策的问题。④全面情况——主管人员需要掌握全盘情况，而不能只是了解一些特殊情况。
（2）报告的内容
为了满足上级主管人员的上述四项要求，在一个有效的报告制度通常规定需要报告的内容，以通用电器公司为例，报告主要包括计划执行情况、上层主管人员决策和采取行动需要的关键信息，具体有八个方面的内容：①客户的意见以及上次会议以来外部的新情况。这方面报告的作用在于使上级主管人员判断情况的复杂程度和严重程度，以便决定他是否要介入以及介入的程度。②进度情况。这方面报告的内容是将工作的实际进度与计划进度进行比较，说明工作的进展情况。通常，拟定工作的进度计划可以采用“计划评审技术”。对于上层主管人员来说，他所关心的是处于关键线路上的关键工作的完成情况，因为关键工作若不能按时完成，那么整个工作就有可能误期。③费用情况。报告的内容是说明费用开支的情况。同样，要说明费用情况，必须将其与费用开支计划进行比较，并回答实际的费用开支为什么超出了原定计划，以及按此趋势估算的总费用开支（或超支）情况，以便上级主管人员采取措施。④技术工作情况。技术工作情况是表明工作的质量和技术性能的完成情况和目前达到的水平。其中很重要的问题是说明设计更改情况，要说明设计更改的理由和方案，以及这是客户提出的要求还是我们自己做出的决定等。⑤当前的关键问题。报告者需要检查各方面的工作情况，并从所有存在的问题中挑出三个最为关键的问题。他不仅要提出问题所在，还须说明对整个计划的影响，列出准备采取的行动，指定解决问题的负责人，以及规定解决问题的期限，并说明最需要上级领导帮助解决的问题所在。⑥预计的关键问题。报告的内容是指出预计的关键问题。同样也需要详细地说明问题，指出其影响，准备采取的行动，指定负责人和解决问题的日期。预计的关键问题对上层主管人员来说特别重要，这不仅是为他们制定长期决策时提供选择，也是因为他们往往认为下属容易陷入日常问题而对未来漠不关心。⑦其他情况。报告的内容是提供与计划有关的其他情况。例如，对组织及客户有特别重要意义的成就，上月份（或季、年）的工作绩效与下月份的主要任务等。⑧组织方面的情况。报告的内容是向上层领导提交名单，名单上的人员可能会去找这位上层领导，这位领导也需要知道他们的姓名。同时还要审查整个计划的组织工作，包括内部的研制开发队伍以及其他的有关机构（部门）。
3、比率分析
对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有益的和必需的控制技术或方法。“有比较才会有鉴别”，也就是说，信息都是通过事物之间的差异传达的。
一般说来，仅从有关组织经营管理工作绩效的绝对数量的度量中是很难得出正确的结论的。例如，仅从一个企业年创利1000万元这个数字上很难得出什么明确的概念，因为我们不知道这个企业的销售额是多少；不知道它的资金总数是多少；不知道它所处的行业的平均利润水平是多少；也不知道该企业上年和历年实现利润是多少；等等。所以，在我们作出有关一个组织的经营活动是否有显著绩效的结论之前，必须首先明确比较的标准。
企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况；后者主要用于说明企业经营活动的状况。
（1）财务比率。企业的财务状况综合地反映着企业的生产经营情况。通过财务状况的分析可以迅速地、全面地了解一个企业资金来源和资金运用的情况，了解企业资金利用的效果以及企业的支付能力和清偿债务的能力。如表6-1所示。
（2）经营比率。财务比率是衡量一个企业生产经营状况和财务状况的综合性指标。除此以外，还有一些更直接的比率，可以用来进一步说明企业的经营情况。这些比率称为经营比率。
4、盈亏分析
所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量、本、利”分析。它是一种很有用的控制方法和计划方法。在盈亏分析中，将企业的总成本按照性质分为固定成本和变动成本（或可变成本）。所谓固定成本是指不随销售量变化而变化的那部分成本，例如折旧费、设备大修理费、办公费、新产品研制费等。变动成本则是指随销售量变化而变化的那部分成本，例如原材料、工时费、燃料和动力费等。固定成本、变动成本、销售量和利润之间的关系可用一种称之为“盈亏平衡图”的坐标图来描述。
盈亏分析在控制中的应用主要有以下几方面：
（1）预测实现目标利润的销售量。（2）分析各种因素变动对利润的影响。（3）进行成本控制。（4）判断企业经营的安全率。
三、程序控制
在讨论计划的种类时，己阐述过程序的概念。程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。组织中常见的程序很多，例如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序。
1、程序的性质
（1）程序是一种计划。它规定了如何处理重大问题以及处理物流、资金流、信息流等的例行办法。也就是说，对处理过程包含哪些工作、涉及哪些部门和人员、行进的路线、各部门及有关人员的责任，以及所需的校核、审批、记录、存贮、报告等等，进行分析、研究和计划，从中找出最简捷的、最有效的和最便于实行的准确方案，要求人们严格遵守。
（2）程序是一种控制标准。它通过文字说明;格式说朋和流程图等方式，把一项业务的处理方法规定得一清二楚，从而，既便于执行者遵守，也便于主管人员进行检查和控制。程序所隐含的基本假设是，管理中的种种问题都是因为没有程序或没有遵守程序而造成的。
（3）程序还是一种系统。一个复杂的管理程序，例如新产品开发、成本核算等，往往涉及多个职能部门、多个工作岗位、不同的主管人员和专业人员、各种计划、记录、账簿、报告，以及各种类型的管理活动，例如调研、计划、设计、会审、校核、登账、核算等等，因而应将其看作是一种系统，用系统观点和系统分析方法来分析和设计程序。 从系统的观点来看，一个管理系统的程序化水平，是这个系统“有序”程度的一种标志。
2、程序的分析和制定方法
管理程序分析所依据的理论是管理的原理，分析的工具主要是业务流程图。 业务流程图是利用少数具有特定含义的符号和文字说明，形象而具体地描述系统的业务流程，非常直观，便于记忆分析和对比。它不仅可用来设计管理程序，而且也是分析和设计计算机化的管理信息系统的主要工具。
管理程序的设计和说明，除采用流程图形式外，通常还包括程序说明以及对票据与账簿的格式、项目和填写要求的说明。
3、程序控制的准则
实践经验表明，主管人员在对程序进行计划和控制时，应遵循下列准则。
（1）使程序精简到最低程度
对主管人员来说，最重要的准则就是要限制所用程序的数量。程序控制有一些固有的缺点，例如增加文书工作的费用，压抑人们的创造性，对改变了的情况不能及时作出反应等等；所有这些都是有关的主管人员在制定程序之前要反复考虑的。换句话说，主管人员必须在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失利弊。
（2）确保程序的计划性
既然程序也是计划，因而程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的(而不仅仅是个别部门的)目标和提高整个组织的效率。主管人员应当向自己提出如下的问题并作出满意的回答：①程序是否已计划好?②如果建立某一程序是必要的，那么所设计的程序能否收到预期的效果?能否有助于实现计划?例如，间接材料的发放程序必须起到监督间接材料的领用、控制间接材料的消耗、加强成本核算、降低成本、提高企业经济效率的作用。
（3）把程序看成是一个系统。任何一个程序，无论是工资发放、材料采购、成本核算还是新产品开发等程序，其本身都是包含着许多活动的呈网络关系的系统。同时，从组织的整体角度来考虑，任何一个程序又都是一个更大的系统的组成部分或要素。我们可以将由许多程序组成的系统称为程序系统。将程序看作系统，就是要从整体的角度细微地分析和设计程序，务必使各种程序的重复、交叉和矛盾现象减少到最低限度。此外，将程序看作系统，还有助于主管人员追求整体的最优化而不仅仅是局部的次优化。
（4）使程序具有权威性
程序能否发挥应有的作用，一方面取决于它设计得是否合理;另一方面取决于它执行得是否严格。程序要求人们按既定的方式行事，但人们往往总是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情。这就给程序的实施带来不少阻力，因而也就对程序的控制提出严格的要求，这就是使程序具有权威性。具体地说，这就要求：①程序的制定和发布要具有权威性。在国外一些企业中，设有专门的标准委员会，负责统一制定、协调和发布程序及其他管理标准和技术标准，并监督其实施。而且，一般是企业的最高主管者亲自兼任标准委员会的主任。②各级主管人员特别是上层主管人员要带头遵守程序。尤其是人事任命、费用开支和投资计划审批的程序等，最容易在上层主管人员那里受到破坏；上行下效，上级不遵守，下级自然会乱来。③必须长期坚持对程序实施的检查监督。这要求有三个步骤：第一，把程序以手册或其他文字形式分发给必须依此办事的人；第二，必须使员工懂得为什么这些程序的每一个步骤都是必要的，以及设计这些程序想达到什么目的，并教会员工如何在程序的指导下工作；第三，通过内部审核等职能性活动，定期检查程序的实施情况，特别是要对因违反程序造成的事故和损失进行认真的追究和严肃的处理。
程序的重要性是毋庸置疑的。但由于程序的计划和控制单调枯燥，看似简单平凡，所以主持其事的人往往得不到最高主管部门人员的关心和支持。在我国，真正对程序的计划和控制持认真态度的企业或其他组织还不多，即使在这些组织中，有的也只是"认真"过一个时期，后来因为各种原因而流于形式。所以，真正实行程序化、标准化管理并不是件容易的事。不过，我们也应当看到，随着改革开放的深入进行，随着各方面管理工作的不断完善以及引进、吸收、消化国外先进的管理方法、技术、手段等，有不少组织也己真正开始重视并认真对待其管理当中有关程序的制订和控制，并已取得良好的效果。实践经验证明，推行管理的程序化和标准化，是改革传统管理方式，实现管理现代化的重要步骤。
四、计划评审
当代的管理活动有两个显著的特点：一是时间成为做任何事都必须考虑的重要因素；二是协作关系十分复杂。例如，大型的军事工程、大型水坝的建设工程、大城市交通枢纽工程、企业中关键设备的检修工程等等，都是要求在规定的时间里，利用有限的资源去完成十分复杂的工程项目。这就对计划与控制提出了很高的要求，需要有一套科学的计划与控制方法。计划评审技术就是适应这种需要而发展出的一种行之有效的科学管理技术。
所谓计划评审技术，是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
计划评审技术最初是美国海军特别规划处在建造北极星核潜艇的过程中发展起来的一种管理方法。由于应用了计划评审技术，使该项工程比原计划提前两年交付使用，取得了巨大的成功。随后，这种方法推广应用于民用工程管理和企业管理中。我国从60年代初期开始在国防、建筑、水利和冶金等部门推广使用，称之为"统筹法"，也取得了显著绩效。
1、计划评审技术的特点
（1）体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
（2）能够帮助主管人员进行计划;并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。通过网络分析，可以了解哪些工序是关键的，是必须保证的，哪些工序还有潜力可挖，从而可以在保证总工期的前提下，抽调非关键工序的人力和物力来支援关键工序。
（3）能够有效地对工作进度进行控制。特别是当某道工序的完成进度拖期时，能够分析出它对全局的影响，便于及时采取正确的补救措施。
（4）能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件。
（5）工程项目越复杂，其优点越显著。由于计划评审技术使复杂的管理问题得以数学模型化，所以可以充分利用计算机和数据库技术。
2、计划评审技术的基本工具——网络图
3、计划评审技术的应用与相关计算
计划评审技术的核心是找出关键线路。为此，需要在估计作业时间的基础上，分别计算工作的最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间及工作总时差这五个时间参数。
（1）工作的作业时间，用t(i, j)表示
对于那些过去从未进行过的工作，为了估计它的作业时间，可以分别估计出该项工作的最快可能完成时间(记作a)和最慢可能完成时间(记作b)以及最大可能完成时间(记作m)，然后按下式近似地估计该项工作的作业时间：
t(i, j)=(a+4m+b)/6
这种估计作业时间的方法根据的是数理统计中的分布理论，称为“三点估计法”。
（2）工作的最早开始时间
一项工作必须等到它的紧前工作完成之后才能开工，在此之前是不具备开工条件的，这个时间称为工作的最早开始时间，用符号ES(i，j)表示。其中i，j是该项工作的编号（以下同）。
(3)工作的最早结束时间
一项工作的最早结束时间就是它的最早开始时间加上该工作的作业时间，常用符号EF(i，j)表示。
(4)工作的最迟结束时间
一项工作的最迟结束时间是指截止到这个时间为止，工作必须全部完成，否则就要影响它紧后的各个工作的按时开始。用符号LF(i，j)表示。
（5）工作的最迟开始时间
为了不影响其紧后工作的按时开始，每项工作应有一个最迟开始时间，用LS(i, j)表示。
（6）工作总时差
工作总时差的含义是，在不影响整个计划完工期限的条件下，该项工作可以推迟开始或完工的最大机动时间，用符号TF(i, j)表示。
计算工作总时差的作用在于，根据它确定关键工作和找出关键线路。所谓关键工作，就是工作总时差为零的工作，也就是没有任何机动余地的工作。而关键线路是指从工程开始到结束占用时间最长的工作线路。在关键线路上，各项工作的总时差均为零。反之也成立，即由工作总时差均为零的工作连接而成的从始点到终点的线路，就是关键线路。由于关键线路上各项工作的总时差均为零，所以其中任何工作如果不能按期完成，则会使整个计划的完工期推迟相应的时间。
工作总时差的作用还在于，某项工作的总时差越大，则其推迟开始或完成的机动时间也越大，人们可以利用这一点;将这些工作中的人力或物力抽调出来以支援关键工作。 36
计划评审技术除了可以用于进度的计划和控制，还可以在资源有限的情况下进行负荷平衡，以求得工期尽可能短并能够充分利用资源的最优方案。此外，还可以对工程的费用开支进行优化以及对工程按期完工的可能性进行估算等等。
4、计划评审技术的局限性
计划评审技术尽管有许多的优点，但也有一定的局限性。主要的问题表现在：
(1) 很难对具体的作业时间估计得很准确。
(2) 当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络
计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。尽管计算机的应用在很大程度上缓解了这个矛盾，但提供给高级主管人员的网络图仍不应太复杂
(3)计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它推动了计划，但它本身并不是计划。虽然它建立了一种重视和正确利用控制原则的环境，但它并不能自动地进行控制。其实不仅是计划评审技术，任何一种计划技术和控制技术的作用都取决于主管人员对其掌握和运用的程度，以及认识和重视的程度。
五、绩效审核
一般而言，大多数控制方法都是根据特定的控制对象而具体设计的，例如政策控制、程序控制、产品质量控制、生产费用控制、现金预算等等。这些控制方法一般只针对组织某一方面的工作，其控制的重点是管理过程本身或是其中的某个环节，而不是管理工作的全部绩效和最终成果。但经验表明，高效率不一定带来高效益。因此，还必须提出一些能够控制企业整个工作绩效的方法。此外，在一些实行分权管理或事业部制的企业中，如何对那些具有相对独立性的单位或部门进行有效的控制，在不干预其内部管理过程的前提下使之达到预期的目标，也需要有一些有效的综合控制方法。
综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准。从根本上说，衡量一个组织全部工作绩效的综合标准和最终标准应是经济方面的指标(对企业来讲就是利润和利润率)。因此，一般说来，综合控制主要是财务方面的控制，也就是说从财务的角度控制那些直接影响经济指标(利润和利润)大小的因素，例如投资、收入、支出、负债等。这方面主要的方法有本书第二十章介绍过的预算控制和下面将要阐述的损益控制与投资报酬率控制方法等。
但是，利润和利润率高并不意味着企业就一定是管理完善，因为即使管理得很差，也可能因为在经营方面，例如销售、投资或利用环境机会方面做得出色而取得成就。经营毕竟不等于管理，经营顺利掩盖了其管理不善，这样的企业，一旦外部环境条件恶化，就会陷于困境甚至破产。因此，组织绩效的综合控制，还应包括对管理工作质量和水平的评价和控制。目前，这方面比较有效的控制方法之一，就是管理审核。
1、损益控制法
损益控制法是根据一个组织 (企业)的损益表，对其经营和管理绩效进行综合控制的方法。由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因，并有利于从收入和支出的方面进一步查明影响利润的原因。所以，损益控制的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。显然，如果损益表能采取预测的形式，将会使控制更为有效。
一般说来，损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。实行损益控制意味着充分地授权。作为利润中心的单位或部门，可以按照他们认为是有利于实现利润的方式相对独立地开展经营。他们往往有权决定销售价格;有权订货、采购、制造、雇佣和解聘员工;有权决定工资及奖金的分配制度等。
由此可见，一个组织其所属各部门各单位的职能越是完整，就越有利于实行严格的损益控制法。反之，为了充分发挥损益控制法的积极作用，应当使受控制的单位或部门的职能尽可能完整，从而能够最大限度地承担起对利润负责的责任。
由于损益控制法的优点，使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来的企业，在其内部的各部门之间也实行损益控制。例如，在一些大型机械制造企业中，将铸造、热处理、板金、机加工、装配车间也看作是"利润中心"。铸造车间将铸件"出售"给机加工车间，而后者又将它的半成品"出售"给装配车间;装配车间再将产成品"出售"给销售部门;最后由销售部门出售给客户。严格地说，这种形式的利润中心只是一种"模拟利润中心"，相应的损益控制应当称为"模拟损益控制"。这种情况下，"利润"是根据预先制订的"内部转移价格"来计算的。这种"模拟损益控制"的好处是，可以强化企业内部各部门的经济责任，强化各部门主管人员的成本意识和质量意识，使部门的目标与组织的目标取得较大程度的一致性。
当然，这种做法也存在一些缺点。一个主要的缺点是，内部转移价格的制订和核算工作要花费大量的精力，而且很难完全准确，从而使内部利润并不能真正反映一个部门的工作绩效，结果形成"假帐真算"，失去了应有的控制作用。所以，模拟损益控制只适用于产品比较单一、生产相对稳定、管理基础工作较好的企业。而一般不适用于政府部门或是企业的职能管理部门。
2、投资报酬率控制法
投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。这种方法与损益控制法的主要区别在于，它不是把利润看成一个绝对的数字，而是把它理解为企业运用投资的效果。由于企业的投资最终来源于利润，因此，如果企业的投资报酬率只相当于或者甚至低于银行利率，那么企业的投资来源便会趋于枯竭，从而使企业发展陷于停滞。所以，企业的目标不仅是最大限度的利润额，更应当是最大限度的投资报酬率。
对销售利润率和投资周转率的进一步分解和分析，可以透视出企业各个方面的财务情况和经营果。投资报酬率主要用于那些实行分权制或事业部制管理体制的企业的内部控制。在这种体制下，事业部不仅是利润中心，而且是投资中心。也就是说它不仅需对成本、收入、利润负责，而且还要对所占用的全部投资 (即全部固定资产和流动资产)承担责任。这就有助于使事业部的主管人员从企业最高主管部门的角度来考虑自己的经营问题，有助于克服争投资、买设备、上项目，而不顾投资效果的倾向，使他们的经营行为合理化，使各个分权单位的目标与企业目标取得最大限度的一致。
在那些典型的按职能和直线制组织起来的企业中，可以将投资报酬率控制法应用在不同的产品系列中。这需要按不同的产品系列分摊销售收入、销售费用、工厂成本以及固定资产和流动资产。其中直接成本的分摊比较简单，间接成本的分摊可以按工时或其他标准进行。销售费用可以按销售额分摊。此外，现金、应收账款等也可按销售额分摊，库存可以按产品系列分摊。固定资产的分摊比较困难，但如果生产组织是按产品专业化原则设计的，则分摊就容易得多。
尽管投资报酬率控制法有显著的优越性，但要建立一个投资报酬率控制系统却不是一件轻而易举的事。最大的困难也许是在观念方面，企业的部门主管人员习惯于从职能和专业的角度看待经营和管理问题，要使他们按损益控制法的要求来考虑经营和管理问题，就已经很不容易;若要求他们按投资报酬率控制法的要求来考虑问题和作决策，则会更加困难。
必须注意的是，投资报酬率控制法可能会出现消极作用。它不利于促使事业部的主管人员向新产品和新技术投资，因为这样的投资在短期内很难收回。而一个企业一旦失去开发新产品和新技术的创新意识和敢于冒风险的意识，那就表明这个企业己经在衰落。为了弥补投资报酬率控制法的这个缺陷，可以在投资报酬率控制的基础上增加对剩余收益的考核与控制。所谓"剩余收益"，是指投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。
3、管理审核与经营审核
管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核一般是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。如同管理与经营一样，二者既有区别又有密切联系。管理审核侧重于管理职能方面的审核，其中包括对于计划、组织工作、人员配备、指导与领导工作，以及控制的评价。经营审核则侧重于管理决策方面的审核，其中包括对组织申关于计划、工程技术、生产、营销、人事、会计，以及财务方面长期性决策质量的评价。二者的区别类似于评价主管人员的管理能力和评价主管人员在制定和实现目标方面的能力之间的差别。
在实际工作中，这两种审核的内容与范围，有相当程度的重合与交叉，因此也就很难作严格的区分，视目的不同而有同的称谓。按照执行审核工作的人的不同，两种不同的审核都有外部与内部审核之分。外部审核是指由组织以外的专门机构 (例如咨询公司)或专家对本组织的经营与管理情况进行审核。内部审核则是由组织内在上层主管人员领导下组织有关部门的人员进行的审核。内部审核的任务在于保证组织所确定的方法和政策得以贯彻，保障其他控制形式的切实有效。
内部审核与外部审核有许多共同之处，但内部审核的焦点是经营管理绩效，为了内部保证和向内部提供信任；而外部审核的关注焦点在于最小限度地遵从审核标准要求，为了向外部提供信任。等等。实际上，组织的各种职能活动，诸如销售、制造、采购和人事等，都可以发展出相应的审核方法，因此，将内部审核与经营审核结合进行，从比较广泛的意义上来规定内部审核的责任、发挥内部审核的作用，将是非常有益的。
目前，关于经营管理审核形成了许多规范性的审核程度和标准。如在国际标准化组织（ISO）制定的《质量与环境管理体系审核指南》，则对质量管理系统和环境管理系统审核中，审核过程、审核方法、审核准则、审核报告、审核人员的要求等做了详细的规定。再如，20世纪80年代以来，以国家质量将为代表的“卓越绩效评价准则”实施计划中，形成了一套科学的经营管理绩效审核的标准、审核程序和审核的方法。（责任编辑：昭公）（三门峡行政学院 TEL：0398-2976668）
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